叶彩芳

[摘 要]随着社会经济时代发展，松懈粗犷型的医院管理模式已经难以适应社会要求。为了医院的发展，需要精细化管理才能实现更大的社会经济效益。预算管理是经济业务中的重要一环。加强公立医院的预算管理环节，实施全面预算，才能更好地指导医院经济业务的发展，保证医院资源的合理使用。

[关键词]全面预算；预算法人负责制；预算监控；预算评价

[中图分类号]F832 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）38-0133-02

1 预算的概念与作用

随着社会公众对医院服务及管理的关注日益增加，国家也在医疗改革方向上不断地努力探索，积极探索适合我国国情的新医改政策。经济社会大环境日益变化，是对医院管理的一个极大的考验和挑战。墨守成规的旧管理方式已经难以适应社会的发展。而预算作为财务管理环节的重要起点以及医院未来经管活动的指导杆秤，必须加以重视做好预算管理工作。

预算是指特定核算主体在未来一定时间内财务、经营、资本等各方面的收入、支出、现金流的总体计划。预算是以货币形式把未来各项经济业务活动数量化出来一个可执行目标，反映着该主体未来活动范围和方向，为执行业务活动和完成财务目标提供了指导计划。

预算很明显的两个特征是数量化以及可执行性，是一种有利于经济业务执行、控制经济活动按既定目标发展的具体计划、是保证医院达成目标的有力工具。做好医院预算工作，对医院整体而言，能起到指南针作用，积极引导医院未来总体的经济业务活动及成果；对具体科室而言，能明确科室的目标与方向；而在领导管理层面上看，预算的数据目标还能作为评价各个科室部门工作的考核标准，辅助医院领导做出合理正确的决策。

2 公立医院预算的一般现状

2.1 预算管理工作的被动性

目前大部分医院的预算工作都是被动进行的，流于形式急于配合完成上级任务，从而难以发挥预算管理的真正作用。一般情况下由财政局下发文件，主管卫生部门发起预算工作，基层单位再开展预算工作，在上级规定期限内反馈上报，经财政部门审核批复，逐级下达到医院执行，也就是一种自上而下发起、又从下往上汇报的开展模式。由此可见，医院的预算工作基本算是对上级部门的报告，被动性大，主要是为了申请业务经费和完成上级布置的预算任务，而不是为了内部管理的需要自发而成的。还有一种普遍的不足是医院的预算工作往往只是几个财务人员填数字，并没有做到全员参与。预算管理在医院的重视程度不足，没有发挥真正的管理监督作用。

2.2 预算过于简单，编制方法不够科学合理

有调查显示，目前中国公立医院的财务人员财务综合能力还普遍不高，预算工作也没引起足够重视，加上我国事业单位财务管理较为落后等历史因素影响，不少医院的预算工作较为草率，编制方法不尽合理。例如，不少医院就是简单地取一个过去几年度的总平均增长率，再乘以相应的基数作为本年度的预算目标。这种编制方法比较省人力物力，也浅显易懂容易操作，但是笼统的一刀切，不做到具体项目具体分析，预算精准度比较差，不适应现代医院精细化管理的发展要求，缺乏科学性和指导性。

2.3 预算缺乏事中控制

医院财务制度规定，医院在预算执行过程中应定期将执行情况与预算指标进行对比分析，及时发现偏差，查找原因，采取必要措施，保证预算整体目标的顺利完成。但实际上大部分医院配合卫生主管部门完成预算编制工作后，在实际执行的过程中并没有利用预算数据监控和指导经济业务的发生，缺乏事中控制。预算并不是一劳永逸的事情，但现实很多医院的实际管理常脱离自己编制的预算目标。

2.4 预算缺乏事后评价

预算三部曲，事前预算，事中控制，事后评价。只有切切实实做好事后评价，从过去的业务活动中不断总结，发现问题解决问题，取其精华去其糟粕，到位的事后评价工作，能更好地指导医院未来的发展。然而，目前很多单位的预算工作，就止步于完成上级卫生部门下发的任务并取得财政业务补亏经费后。大部分医院单位都缺乏一个比较完善的预算考评体系，缺乏相应的预算考评奖惩措施，医院预算的执行结果不了了之，没发挥出其应用的指导作用。

3 预算管理工作的发展方向

现代公立医院的财务管理，在我国新医疗改革政策之下，面临着更严格的要求，对医院财管工作影响深远。为了医院的可持续发展，预算在像以往流于形式，应该进行全面预算管理，结合单位实际作出详细的收支预算、专项经费预算及各种物资采购预算。医院的全部医疗活动均需要发挥预算的计划指导作用，医院的部门预算与总预算相互结合，充分发挥全面预算的管理作用。

3.1 提高相关人员的财务综合素质

改善预算机制需要多方面进行，但首先管理层观念要转变，思想引领行动，有了决策领导的重视，才能由上而下地推动全院预算工作。为此，上级部门可以规定基层医院实行预算法人负责制，通过外力强迫提升医院预算的重视性严谨性，培训和加强医院领导层财务意识。其次，需要从医院内部改进，培训及提升财务工作人员的综合素质，要改变事业单位落后的作风，积极学习新的预算理念和方法，设立专门的预算管理机制和人员。由于全面预算工作涉及医院一切医疗经济业务领域，需要在各部门之间采集大量的相关数据。因此，在做预算工作之前，医院领导要起到鼓动士气的作用，动员单位中全员参与配合预算工作的开展，特别是各中层与基层管理者要积极参与，这是保证预算工作顺利完成的必备条件之一，这样里外提升，才能更好做好預算管理工作帮助医院的发展。

3.2 引进全面预算管理概念，实施全面预算

面对竞争越来越大的环境压力，医院要可持续发展，加强精细化管理，那么全面预算管理势在必行。比起预算，全面预算的概念侧重于“全面”，在对医院各项经济活动做预测时，更注重全过程、全员、全方位的参与编制与实施的预算管理模式。预算全过程，是指对于一切经济活动事前、事中、事后全过程均纳入预算管理。而全员，顾名思义则是医院所有部门，所有岗位人员都要一起积极配合预算工作的编制与管理工作。最后全方位就是指全院所有的经济业务活动都要纳入预算管理当中。全面预算管理，是单位内部管理控制的一种有效手段。它自从20世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，由于其管理的先进全面，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。对于医院而言，需要向先进企业学习，实行全面预算管理。

首先，要建立一套可执行的科学的预算编制方法，这样才能保证预算的科学合理性。编制预算时，要具体项目具体分析，根据预算编制的具体内容，分类别选择适宜的预算编制方法，不能笼统出数据。预算的具体方法有很多，主要有固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定期预算与滚动预算六种。对于一些固定费用或者数额比较稳定的预算项目，如一些比较稳定的修缮工程，可以采用固定预算方法。不同业务水平费用会显著不同的项目，例如医疗耗材款、药品采购费用等与医疗业务收入有直接关系的专项就可以采用弹性预算法。在往年成本基础上，再结合本年度业务管理需求调整费用的项目可用增量预算法，例如保安费清洁费等物管费用。不需要考虑以前年度费用，今年结合实际需要从零开始预算费用金额的项目，可用零基预算，如业务招待费差旅费等项目。总之，医院的预算编制要分门别类，以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点制定预算目标。如果需要更精准的编制预算收支情况，还可以适当考虑当年的GDP增长因素以及CPI的影响。

其次，有了科学的方法，还需有健全的预算体系保障它的运行。体系基本涵括两大模块，途中做好预算事中监控，工作结束后做好事后评价。预算本质上属于一种控制手段。制定预算目标后，要把各预算目标具体落实到归属科室执行。科室行政领导对预算目标负责制。业务开展过程中，各科室要定期监察执行情况，若有偏差，要及時找出原因，并采取纠正措施。通过预算监控机制，帮助指导和修正医院的业务发展，这正是编制预算的基本目的。另外，医院要有合理的预算考评体系。预算考评是对医院全面预算管理实施过程和实施效果的考核和评价，是医院预算管理承上启下的重要环节。医院可设立一个专门的考评机构负责分析、考核与评价预算执行结果，同时制定相应的预算考评制度与指标，作为预算考评的依据。建立以医院全面预算为主导的考核和激励机制，同时在考评当中去发现问题，分析问题，从而更好指导医院下一年度的发展。

总之，全面预算管理是医院管理的重要环节。为更好地适应市场经济环境，实现自身建设和发展的需要，公立医院需要不断改进学习预算管理，真正发挥财务管理作用，大力提高医院管理水平，为社会群众提供更好的医疗服务。

参考文献：

[1]徐美婷.浅析医院预算管理[J].财经界（学术版），2012（5）.

[2]吴中，汪义锋，游在农.实行医院全面预算管理的几点看法[J].中华医学丛刊，2004，4（9）：124-125.

[3]封厚莉，潘秦莉.对医院实行全面预算管理的思考[J].中国新医药，2004，3（9）：131-132.

[4]陈顺琴.浅谈医院全面预算管理工作[J].中华现代医院管理，2004（12）：35-36.