孙益东

摘要：在全球金融危机及国内政府主导的宏观调控的双重作用下，房地产行业已经由传统的粗放型管理发展到精细化管理的，面对有限的利润空间和日益激烈的行业竞争，如何规范项目开发成本，建立什么样的管理体制及管理模式才能实现“效益最大化”的目标，“管理出效益”人人都知道，但是，加强管理、如何管理，已成为大多数开发商普遍关注并需要迫切解决的核心问题。

关键词：成本控制；项目管理；工期；诚信；企业用人

中图分类号：F279文献标识码： A

一、确立“项目全过程成本管理”的战略思维

项目“成本管理”的最终目标是将成本合理地分析出来，以达到减本增效的目的，其实，每个开发项目从项目可行性考察、论证、选址、立项、前期运作、项目建设、商品房预（销）售、综合验收、房屋交付、物业管理、质量回访、质保期内的维修管理等，是一个很长的周期。根据项目的大小和“期数”的多少，这个周期少则2、3年，长达6、7年。受各种因素的影响，这其中机遇与风险并存，有时成本“水涨船高”，有时“本小利大”，有时“忍痛割肉”，在上述周期内的各阶段的成本也不是一个固定的数额。从而总的成本也就无法固定。但一个大的宗旨不会改变，房地产开发企业也叫开发商，经商就是利字当头，这一个“利”字贯穿了项目全过程，当然有时遇到“不利”就“两害相权取其轻”。这里顺便谈一点房产销售（平时销售及销售策略不在本文讨论范围），如果始终“产销平衡”，则销售方面成本是相对固定的；……