李 昊

（中国建设银行吉林省分行，吉林长春 130000）

2005年10月，中国银监会主席刘明康在出席“上海银行业首届合规年会”时，对于国内传统银行组织管理的现状，指出当前中资银行的业务流程存在重大弊端，只是“部门银行”，而不是“流程银行”，从而对客户需求的服务、产品创新以及风险防范都有局限性，难以发挥银行内部相互制衡机制的效用。2008年4月，银监会副主席蒋定之在第四届中国金融改革高层论坛上，明确提出要加快业务流程和管理架构的改造，构建流程银行。

一、流程银行理论的提出及内涵

（一）流程银行理论

理论追溯最早至1990年，美国麻省理工学院教授迈克尔·哈默的企业流程再造理论：企业的再造就是为了业绩的显著改善而运用现代信息技术的力量来迅速重新设计业务流程； 1994年，保罗·H·艾伦出版了《银行再造：生存与成功的范例》一书，其中明确定义了银行再造理论：银行为了获取在成本、质量、反应速度等绩效方面巨大改变，以流程为核心进行的根本性的再思考和彻底的再设计。此后，欧美国家商业银行充分借鉴工业生产企业管理创新成果，流程银行理论逐步形成。

（二）流程银行的内涵

传统部门银行的定义：金融机构遵循传统的分工理论，服从内部管理的需要，按照职能分工构建内部组织体系。

流程银行坚持“以客户为中心”的理念为核心，以“流程”为中心纵向开展银行的各项业务，与往日在部门之间横向进行有着本质区别。历经体制变更，改变传统的组织架构、资源配置与考核体系，在质量、效率、成本、风险、客户满意度、应变能力和公司价值等方面获得质的突破，彰显银行的核心竞争力，形成流程银行的全新经营模式。

二、国内外流程银行的实践

（一）美国银行的流程再造

流程银行业务重组、流程再造是一个系统工程，始于20世纪80年代的美国：美国银行通过运用六西格玛管理模式，以业务为单元，各个业务单元实行垂直管理，提升服务效率和质量，进而争取客户并提高营业收入和利润。一是以客户为中心，划分主要业务条线，实行扁平化垂直管理；二是前中后台相互分离，分工明晰；三是矩阵式管理和分层管理相结合，建立贯穿前台、中台和后台的流程体系，实现矩阵式管理，同时各垂直条线内分层管理。以前中后台的责任协作意识和团队精神，贯穿流程银行的价值链条，以此改善服务质量和提高顾客满意度。

截止20世纪90年代中期，欧洲主要银行也基本完成了向流程银行的转变。当下，流程银行成为国际商业银行经营发展的主流模式。

（二）广发银行的流程银行实践

广发银行的流程银行采取“小前端、大后台”的流程模式：即利用电子影像技术和工作流技术，将网点处理的操作性业务集中到后台，完成录入、记账、授权等操作。流程银行突出了两个关键词：流程再造、业务集中。具体表现在：全流程采用外包方式处理集中业务；后台流程业务集中开发上线；流程设计上重视风险控制；广发银行单证业务率先实现全行大集中；首次在全行引入二维码技术；构建了支撑业务运营的全行共享平台。广发银行独辟蹊径，运用流程银行创新取得了巨大的社会经济效益：提高业务处理效率、提升客户体验；规范操作流程、加强风险集中管控；有效释放网点柜员资源、调整劳动组合，降低运营成本；实行业务外包，解决劳动就业。

（三）中国建设银行的流程再造

在战略投资者美国银行的帮助下，中国建设银行确定了“以流程再造实现建行再造”的战略转型方向，引入六西格玛管理方法，建立 “客户之声”系统，展开了全方位的流程再造行动。“客户之声”系统由外部客户之声调查、内部流程用户之声调查和数据挖掘系统构成，主要用于收集、整理、分析、评估以及在银行内部传递和分享内、外部客户需求。坚持以客户为核心，中国建设银行最早在国内银行业建立“神秘人"调查，总行每半年组织实施一次全行范围的营业网点服务质量调查和报告，各分行每季度组织区域性的服务质量调查和报告，促进了服务质量整改提高，在同业内居于领先地位，成为流程银行的最早践行者。

三、我国商业银行推进流程银行模式建设的策略设想

从商业银行经营来看，应打破传统的组织模式，优化内部组织结构和业务流程，实行扁平化和矩阵式的管理架构，建立以营销为核心的前台服务、严密控制风险的中台支撑、支持有力的后台保障，依托业务运行架构，实现流程银行的建设模式。

（一）基于顾客价值的核心竞争力的构建与培育

为客户创造价值最大化是商业银行的经营宗旨。流程银行坚持以培植客户为中心，与传统模式精细分工的部门银行不同，彻底以消费者服务为导向，架设起以客户为核心的经营理念和业务流程。从架构上来讲，消除传统的部门边界，围绕核心流程建立；同时坚持“低成本、高效率、客户满意最大化”的原则，积极优化流程银行建设。

（二）业务流程重塑是构建流程银行的切入点

业务流程是银行经营管理的生命线，是银行实现经营战略的具体载体。以流程重塑为“核心”构建流程银行，其“核心”的切入点是业务流程的重塑。对客户的实质性需求，提升营销服务的品质，对业务流程进行整合梳理，为建设流程银行提供了硬件基础。借鉴国外流程银行的经验，与纵向垂直化、扁平化相呼应，采取前中后台相互分离、相互制约，后台集中式运作和管理的方式，以达到节约处理成本、提高运作效率、统一管理风险的目的。

（三）精简机构，实行扁平化管理，夯实构建基础

在新的形势下，客户需求的多样化进一步推动了银行实行扁平化管理的进程。实行扁平化管理，加快了信息流的速率，提高决策效率，与客户用心交流，与市场真正对接，提供全方位一站式优质服务，加强执行力。引入六西格玛管理策略，通过提高组织架构的运行效率，提高企业盈利能力，加强企业核心竞争力，实现“组织为流程而定，而不是流程为组织而定"的管理目标。

（四）实现银行企业文化再造

企业文化是一个企业的灵魂，是其精神所在。打造流程银行，需要一种自主创新和积极合作为特征的企业文化。人是变革成功之本，流程银行建设需要培植和逐步建立股东利益最大化，对股东负责、对企业长远可持续发展负责的责任文化，并使这一理念成为所有员工的经营活动的行为准则，以客户满意和忠诚为经营宗旨，利用多渠道平台，倡导一种协作共赢的文化。

“流程银行”是一种顺应时代发展的创新模式。致力于“流程银行”建设，有利于进一步增强商业银行的金融创新能力，是中国商业银行经营革新的基本方向，颠覆性地改造传统的银行模式并使其彻底地脱胎换骨。打造流程银行应将国际经验与中国实际相结合，渐进推进流程银行建设。流程银行建设没有统一模式，全国性银行在强化垂直业务条线运作的同时，宜选择“条块结合”的矩阵管理模式。国内银行需要在“条条”管理与“块块”管理之间寻找均衡点，选择一种有中国特色的流程银行道路，实现银行业经营模式与管理模式的根本改变。■

[1]刘明康.要在流程银行基础上建立合规机制[N].金融时报, 2005-10-25.

[2]刘婉婷.关于我国流程银行建设的若干思考[J].中国证券期货，2011(07).

[3](美) 保罗.H.艾伦著,柳星译.银行再造: 生存与成功范例[M]. 中国人民大学出版社, 2006.

[4]王 超.流程银行——国有商业银行改革之道[J]时代金融，2011(11).

[5]张新福,陈广垒.浅议流程和银行再造与流程银行建设[J]现代财经 2008(5).

[6]周恩红,王萍,樊飞舟,刘艳红.商业银行推进流程银行建设的思考[J].金融理论与实践 2011(8).

[7]邓胜.流程银行模式在我国商业银行的应用研究[D].北京交通大学,2010.

[8]冯静生.流程银行及构建策略的思考[J].广西农村金融研究,2007.