本刊特约记者 唐任平｜文

金融危机以来，在复杂多变的经济和持续低迷的市场形势相叠加中，中国铝业广西分公司不等不靠，在改变不了市场中勇于改变自我，2013年打造“属于自己的运营转型升级版”，为企业在持续低迷的“铝市”中，注入了新的引擎。

在“铝市”雾霾持续笼罩中，2013年中国铝业广西分公司（以下简称“平果铝”）再次传来逆势突围凯歌，盈利同比增加近7000万元，成为中铝公司成员中盈利能力最强的企业。究竟是何种魔力成就该企业逆风起舞续写华章？笔者从平果铝展示的运营转型“升级版”，将西方精益管理落地生根中找到答案。

要“鱼”到得“渔”的升级

在这里，谈论最多的话题是运营转型，培训最多是运营转型的方法和工具；培训形式多样——讨论、交流、诊断比武、现场观摩和案例分享；培训的对象上至领导下到一线员工人人皆有份。

如何将运营转型精益管理倡导的减少浪费植入企业管理中，最大的障碍就是如何将西方的管理思想、理念、方法等，转化为行业和生产一线员工听得懂的语言，是各个企业在推进运营转型落地中的拦路虎。

而对此螃蟹，平果铝咀嚼起来鲜美无比。运营转型在2012年和2013年，分别为平果铝带来改善收益2.23亿元和4.69亿元。

公司领导在电解铝厂探讨运营转型降本情况

何以成就平果铝运营转型开展风生水起，持续改进部高级主管陈亚宁说：“在试点推行运营转型培训之初，中层以上干部就感觉到咨询团队讲授的课程一知半解，基层员工更是反映听不懂。”

如何在学习得到“渔”而不是“鱼”？在了解中获悉，平果铝以实施公司级跨部门、分厂级持续改进和骨干团队自主改善项目为“桥梁”，通过对开展项目分析、改进和总结等手段，将咨询团队的知识通俗化、本土化，再组织培训、观摩、分享、复制，如此来回反复深化，在效益出来的同时，慢慢也就悟出咨询团队讲授“渔”的秘密。

在持续推进运营转型中，平果铝非常注重骨干队伍的培养与建设，以“学中做、干中学、查中学、坐下学”为手段，建立了约200名员工组成的公司、分厂和车间三级持续改进网络团队。

2013年，由平果铝承办的5期中铝公司“深化运营转型，促进管理提升”现场集中轮训班，历经近4个月圆满落下帷幕。同时，平果铝接待了慕名而来的11家企业观摩和培训。

对运营转型培训的效果，碳素厂阳极焙烧车间主任农世富高兴地说：“员工积极主动解决生产难题，生产更加连续和稳定，2013年下半年碳素厂连续3个月外委维修为零。”

“在平果铝班子成员主动参与听课、主动讲课和再到主动带项目的引领下，运营团队骨干除了自带和指导项目开展外，经常加班研讨如何把课讲的“透”是常有的事。”持续改进部副经理龙琼如是说。

政令驱动到常态化的升级

平果铝从2011年5月启动运营转型工作，至2013年5月中铝公司管理提升现场会在平果铝召开，彰显了中铝公司对平果铝开展运营转型工作的认可。

现场会结束后，拥抱荣耀的平果铝立即召开会议进行全面分析和总结，发现运营转型从起步到深化与CBS构建、再到持续深化和CBS落地各阶段，无一不粘贴着“政令驱动”的强势。

经过深入分析与反思，平果铝明确提出“运营转型转入常态化管理阶段，目标是将运营转型的理念、工具和方法真正融入到企业各项日常管理工作中，真正由‘政令驱动’转向自觉行动。”

如何突破“政令驱动”的“魔障”，平果铝总经理、党委副书记程运材给出答案：“要把运营转型作为企业提升基础管理的一部分，形成持续改进文化，强有力的组织保证、激励体系和约束机制是关键。”

在此理念的指导下，“再造竞争新优势，提升企业健康度”成为平果铝推进运营转型新的定位。“这意味着运营转型由项目开展变为日常管理的事。”平果铝副总经理杨海洋如是说。

新思路带来新变化，纳入常态管理的运营转型成为平果铝提升基础管理的新能量。员工用“五个为什么”等运营转型工具发现、分析和解决问题成为自觉行为。笔者翻开平果铝创办的《运营转型信息》专刊，“案例分享”栏目记载着物流中心车务段调车作业人员自制一面带有磁铁的“小红旗”，作为警示标志在上手闸的车皮悬挂，提醒取车时务必先松闸后拆旗，避免无确认导致严重安全隐患；氧化铝员工将“F”型扳手和活扳手焊接在一起，一个工具两用，解决了维修时来回拿取工具造成的操作人员移动浪费时间和生产等待浪费等事例。

走访、复制和分享成为各单位向提升基础管理要效益的大事。氧化铝厂原料车间挑战极限，把曾经被公认为平果铝现场环境治理“老大难”问题破解后，各车间纷纷到该车间取经，碳素厂班组员工表示：“原料车间能做的，我们没有理由不‘改变’！”

平果铝党委书记、副总经理刘保伟说：“2013年，运营转型对氧化铝和电解铝产品成本贡献率分别是10.58%和2.80%，大大超出年初确定考核指标3%和0.8%，是运营转型全面接‘地气’，纳入日常管理并常态化开展的结果。”

模范引领业绩改善升级

设备可靠性、能源效率、现场管理和安全是衡量一个企业健康度和可持续发展的重要标志。

在2013年年初推进装备自主维护起步时，持续改进部和装备能源部立即组织内训师进入车间进行面对面指导和培训，并组织各推进车间到试点模范车间——电解车间进行学习。通过一年的推进，自主维护模块得到100%推广。

对占平果铝主要能源成本超80%的7个车间，平果铝以能源成本及损失分析、能效KPI分解跟踪和业绩对话为抓手，辅以3次评比促进创建为载体。在创建中进行延伸与辐射，2013年年底，7个车间创建全部达标，氧化铝和电解铝综合能耗同比分别下降3.51%和1.28%。

平果铝副总经理陈广展说：“通过多管齐下，平果铝‘大能源’格局基本形成，2013年能效提升实现改善收益超过1.6亿元。”

在现场管理方面，平果铝以深化标准化作业为主线，以最佳实践分享为模板。以每周四的价值流主管集中办公为推进节点，按照“第一周报、第二周评、第三周指导、第四周观摩”推进现场管理模块建设，形成了统一方法论、员工自主改善意愿和精益实施改善的思路。

如何规范现场管理，是平果铝各车间班组苦恼的事。“有时，光找工具和备件比检修时间还长，现车间和班组有了备件和工具摆放库存动态看板，找东西不再烦恼，干活更带劲。”机修一车间班长黄荣中感慨万千。

面对引发各类安全事故将导致企业之殇，平果铝以构建安全模块为契机，全力推进“行为安全、污染源预防及控制和职业病预防”三个安全功能模块的创建工作。2013年，平果铝再度荣获全国“安康杯”竞赛优胜企业和全国“企业安全文化建设示范企业”称号。

开展运营转型项目是改善基础管理的利器，也是自主改善问题的具体体现。2013年，在平果铝班子成员带8个跨部门重大持续改进项目的引领下，由平果铝各级员工自主带的近600个改善项目，形成纵向到底横向到边向问题改善要效益的网络。

平果铝启动“管理流程梳理”跨部门持续改进项目后，不仅梳理管理流程500多项，而且破解两级机关运营转型无有效载体的难题。“自2013年下半年该项目启动，机关科室主动为车间检修前后工作服务，为检修厂提高工时利用率推动市场化改革注入新的动力。”检修厂厂长蒙建德说。

如何应对当前世界经济呈缓慢复苏和铝价持续下跌等诸多不确定因素，平果铝总经理程运材表示，平果铝将全面并全力贯彻落实中铝公司“瘦身年”的各项要求为己任，以“建班子、定战略、带队伍”作为推手，而运营转型仍是提升基础管理的重要手段，其只能加强，不能削弱！