肖梅芳XIAO Mei-fang

（大连东软信息学院，大连 116023）

（Dalian Neusoft Institute of Information，Dalian 116023，China）

0 引言

随着我国高等教育的发展，各类办学主体和办学形式层出不穷。如何对教师进行合理的绩效考核，达到选拔优秀教师、调动教师工作积极性、塑造一支高素质的师资队伍的目的，是高校人力资源管理的一项重要工作。本文以D 学院为背景，针对其教师绩效考核体系存在的问题进行了阐述和分析，并提出了解决方案。

1 现行绩效考核问题分析

1.1 绩效考核目的不清晰 从人力资源管理理论角度来说，绩效考核“作为绩效管理系统中的关键子系统，其最核心的目标就是通过它的选择、预测和导向作用实现组织的战略目标”。①D 学院通过对教师的调查，反映出学院所设定的考核目的在实践过程中并不能完全达到所预期的理想状态。主要有以下几个问题：①绩效考核的目的未能与学院的发展战略目标保持一致。②学院设定的绩效考核内容侧重对过去完成绩效的评价，即“总结工作”意义较强，弱化了对未来绩效考核的导向性。③学院设定的绩效考核目标在实施时重“奖励”轻“惩罚”，没有对员工不足之处提出明确的改进要求，起不到激励和促进员工改进工作、提升业务能力的作用。

1.2 绩效考核指标针对性不强 教师绩效考核是以事先设定的考核指标对教师工作的各个方面具有连续性、系统性和有针对性的评价过程。D 学院在指标体系中没有体现出学院绩效目标与教师个人绩效的联系；并且在同一个系列内部也没有体现岗位职责的差异对绩效指标体系的影响。首先，未针对职称差异制定指标体系。其次，未针对岗位差异制定指标体系。

1.3 考核标准和权重不明确 在教师绩效考核体系中，考核标准应该让教师清楚完成工作的绩效评价标准，考核权重能够让教师了解哪些指标在考核体系中占重要地位，这样教师才能够明确“先做什么事”和“做成什么样”。

1.4 绩效考核方法、程序不适当 ①考核缺乏评价依据。绩效考核应该是一个连续、累积的过程，是对教师在考核年度内持续的记录和考评。在实际操作中，缺少对教师全面客观的绩效信息的收集，仅对教师近期行为表现做出评价，绩效考核结果就很容易出现近期行为误差或评价者个人偏见等误差。②教师自我评价缺失。在进行教师绩效考核时，首先由教师进行自我总结，然后再由系（部）进行部门评价。但实际上从考核成绩所用的计算方法来看，教师自己填写的部分完全没有体现到最后的考核成绩中去。这在一定程度上挫伤了教师对考核工作的兴趣和积极性，只是被动的接受考核。

1.5 考核结果的应用不充分 绩效考核的结果是教师在考核年度内所取得的成果客观的评价，也包括对教师工作态度和能力的评价。因此在考核结果的应用过程中，这个考核结果的作用不能只是对过去的工作结果进行考核和评价，应该能够充分利用这个结果，激励或引导教师去改进自己的工作，提升自己的素质，为更好的实现组织的绩效目标而努力。由于各种原因，一方面是学院付出大量的人力物力以及时间去抓教师绩效考核工作，另一方面却是教师对绩效考核越来越不重视，表现在既不重视考核的过程，也不重视考核的结果。如果不改变这种发展性的评价不足，同时激励手段又单一的绩效考核体系，长此以往，教师的工作积极性、满意度不高，产生了消极和懈怠的心理，最终也就会影响到学院健康的发展和战略目标的实现。

2 绩效考核问题的对策

绩效管理，“是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。”②设计教师绩效考核体系的主要目的就是通过绩效考核体系的再设计，引导教师改善自身的工作行为，高效完成个人的工作目标，以达到组织的经营发展目标，并提高员工的满意度和未来的成就感，实现个人与组织的共同发展。因此，在绩效管理的设计要遵循四项原则（即相关性原则、个性化原则和差异化原则、公平性原则、前瞻性原则）的同时，还要采取相应的措施，才能达到预期效果。

2.1 使用绩效计划来明确教师绩效考核目的和标准 在重新设计绩效考核体系时，应该将绩效考核放在整体绩效管理体系中考虑。绩效考核体系设计的相关性原则要求根据学院的战略发展目标来重新明确教师绩效考核的目的。在重新设计考核体系时可以通过设置相应的指标去考核教师是否具备培养应用型人才的能力的方法，来引导教师提升自己在应用型人才培养方面的能力。绩效计划就是明确“具体做什么”和“应该怎么做”的环节，它的制定是一个自上而下的目标确定过程，从学院发展目标开始，将绩效目标层层分解，最后落实到教师个人绩效目标。

2.2 建立关键绩效考核指标体系 重新确定了绩效考核的目的之后，下一步工作就是对这个目的进行指标的细化和分解。对绩效考核指标体系进行重新设计，使所选择的各项指标能够真实的反映被考核对象的能力与业绩，是影响考核质量的一个关键环节。在本文中主要是基于平衡计分卡方法确定了学院、系（部）的关键绩效考核指标体系，再利用工作分析法针对各岗位、职位的教师建立了相应绩效指标体系。

2.3 运用层次分析法确定新考核指标的标准和权重选择合适的考核指标后，最重要的一项工作就是对这些指标完成的标准进行定义，并且对这些指标的重要程度做出权重分配。绩效考核的标准应该尽量量化，做到好理解、易评价，让被考核者能够根据这些标准评价自己的工作完成情况，对自己的绩效情况有个基本了解。在确定指标体系后，应该对各考核指标赋予不同的权重系数，以便表现出指标在考核体系中的作业，以及各指标间重要程度的差异。在本文中主要使用层次分析法来进行各项指标的权重和系数的确定。

2.4 完善考核方法和流程 考核方法是实现考核目标的技术手段。为了真正实现学院的绩效考核目的，得到合理、真实的绩效考核成绩，应该进一步完善考核方法和流程。在注重年度考核的同时也要重视平时考核，要做好日常工作记录，为考核提供依据。

2.5 加强绩效沟通和反馈 在绩效管理体系中，绩效沟通也是很重要的一环，能否作好绩效沟通是决定着绩效管理是否能如预期发挥作用的重要因素。教师在完成绩效目标的过程中如果遇到困难，会希望随时与上级进行沟通或寻求帮助，以便于更好的改进绩效或提高工作技能。在绩效考核结束后教师也会希望能够了解到自己绩效考核成绩，并从上级处得到解释和说明，以便进一步改善自己的绩效水平。

2.6 减少考核结果中的差异 定性考核的指标考核标准不如定量考核指标直观和可测量，因此经常会因为评价者的个人因素造成几种误区，如晕轮效应、逻辑误差、宽大化倾向、中心化倾向等各种误差。针对这些误差出现的各种原因，在新考核体系中会采取尽可能定量考核或使用数据建模等方式，尽量减少考核结果中的误差。

注释：

①方振邦.绩效管理[M].中国人民大学出版社，2005.

②于维英，孙锐.谈高校教师绩效考核到绩效管理的转变[J].技术经济与管理研究，2006（1）.

[1]林忠，金延平.人力资源管理[M].东北财经大学出版社，2006.

[2]于立，孔文，孙劲悦.MBA 管理案例：人力资源与组织行为学[M].东北财经大学出版社，2004.

[3]朱惠平.我国高校教师绩效考核问题及对策[J].价值工程，2011(15).