罗涛LUO Tao

（南昌印钞有限公司监察内审部，南昌 330043）

（Department of Internal Audit Supervision,Nanchang Banknote Printing Co.，Ltd.，Nanchang 330043，China）

0 引言

国家审计署2008 至2012年审计工作发展规划明确提出“积极探索跟踪审计”，在此期间，南昌印钞有限公司（以下简称“南钞公司”）启动某基建工程项目，该项目投资较大，建设周期长，实现项目建设安全、质量、进度、投资等目标，给南钞公司带来了挑战与压力。挑战主要表现在：南钞公司近年没有类似基建工程项目的管理经验；以往内部审计对基建项目的监督审计仅停留在事后结算审计层面，没有开展项目跟踪审计的实战经验；现有的内部审计队伍中没有基建管理专业人才，诸多类似的问题困扰着南钞公司。

在充分评估自身所处行业及地域的特殊性、以及自身条件的局限性之后，南钞公司变“被动应付”为“主动创新”，在跟踪审计管理实践中注重审计观念、组织模式、运行制度、工作流程的新探索。

1 跟踪审计管理的组织

南钞公司实施项目跟踪审计，管理经验和人力资源是最大的瓶颈，为此，南钞公司首先树立“大项目”观，把跟踪审计作为“子系统”融入到项目管理这个“大系统”当中，避免把审计工作独立于项目管理之外，克服以往基建项目结算审计弊端，充分运用公司内部资源，并有效借助社会专业机构的力量共同完成审计任务。

1.1 确立管理目标，理清审计思路 南钞公司实施项目跟踪审计，坚持以目标为导向，将控制项目投资确立为跟踪审计管理的核心目标。始终将控制项目投资不超出投资概算列为项目管理的刚性约束条件。

1.2 创新组织模式，建立专业团队 南钞公司在扩建项目开工之前，从公司内部抽调各方面专业人才，成立扩建项目工程指挥部，下设建安组、工艺设备组、财务审计组、综合组四个专业组。其中，财务审计组由基建预结算、财务、审计等专业人员组成。围绕投资控制目标，具体负责并组织项目跟踪审计工作。同时，公司外聘项目监理、跟踪审计、招标代理与法律顾问等社会专业中介机构，协助财务审计组开展跟踪审计工作，为项目提供专业的服务与咨询意见。

1.3 完善专业制度，设计管理流程 南钞公司制定了跟踪审计管理办法，将企业内外部资源有机地融入到跟踪审计管理体系中，各司其职，各取所长。制度主体由管理职责、审计内容、审计程序、管理与考核四部分组成，外聘各单位和公司内部各部门管理职责明确；跟踪审计在招投标、施工、结算三个不同阶段的工作内容与管理流程清晰；对跟踪审计单位的管理与考核内容具体，做到项目跟踪审计工作管控有序。

2 跟踪审计管理的实践

实施项目跟踪审计以项目建设流程为逻辑顺序，审计重点主要包括招投标审计、合同管理审计、设备和材料采购审计、工程管理审计、工程造价审计五大块。鉴于公司审计人员知识结构的现状，南钞公司审计采取内部审计与社会审计相结合的方式。一方面，在造价管理等专业方面，主要借助专业社会中介机构完成审计。另一方面，在招投标管理、合同管理、工程管理、财务管理等阶段，将履职审计、预算审计、风险导向审计等管理审计方法合理运用到建设项目审计中，发挥积极作用。

2.1 实施管理审计，促进项目管理科学化 一方面采取专项审计方法，开展项目主要管理人员的履职审计，客观评价干部履职情况，促进干部忠实履职，同时提出改进项目管理的审计建议；开展项目概算执行情况审计，评估概算执行进度，及时纠偏，提出投资控制建议，为实现项目投资控制总体目标提供有力保障；开展项目结算风险导向审计工作，在项目进入全面结算阶段工作之前，对项目结算风险进行识别和评估，并针对不同类型的风险因素提出风险控制的建议，为项目顺利完成结算打下基础。

另一方面采取参与式过程审计方法，积极参与项目相关的招标监督和合同审签，参与施工企业考察评价、招标文件和评标办法的制定、项目开标、合同签订等环节，实施过程监管；检查施工过程管理，对工程项目现场和资料管理实施检查，及时提出改进管理的具体建议；监督项目暂估价材料采购，参与制定项目暂估价材料采购操作流程，力图掌握采购主动权，控制材料造价。

2.2 开展造价审计，促进项目核算规范化 在项目招标阶段，审核招标文件、工程量清单与控制价，控制造价的关口前移。在项目施工阶段，核对招标工程量清单，复核施工单位提出的清单核对结果，签订清单核对备案表，为项目结算打下基础；审核工程进度款，创造货币时间价值；审核工程量签证，坚持先审核后实施变更，严格控制造价；开展阶段性结算审核，便于决策者及时准确掌握项目总体资金使用情况，控制总体概算。在项目结算阶段，严格审核施工方送审结算，审减大量资金。

3 跟踪审计管理的成效

经过全体项目建设同仁的共同努力，最终取得显著成果：该项目最终决算较批复概算节约14.06%，结算审计审减率12.22%；为审计工作从“合规型”向“管理型”转型提供成功实践；为企业培养出一批精通基建项目专业管理与跟踪审计管理的专业人才队伍。

最重要的成果是，项目组织的经验积累和学习曲线形成了组织过程资产，即形成了一套目标明确、机构合理、制度完善、流程清晰、重点突出、保障健全的跟踪审计管理体系。

该体系以“大项目”观指导跟踪审计工作实践，围绕投资控制这一核心目标，合理运用基建项目专业管理、财务全面预算管理、成本管理、预结算审计管理等专业理论，制定专业制度与管理流程，建立公司内部专业部门与外部专业机构主动参与审计的工作模式，有力实施管理审计和造价审计，实现对项目建设的动态管控，确保实现项目建设安全、质量、进度与投资目标。

4 跟踪审计管理的思考

由于项目实施前期的经验不足，对跟踪审计工作没有进行提前组织策划，而是在工作进程中边摸索边调整，影响了项目实施整体成效。在总结经验教训的基础上，我们对今后如何高效实施项目跟踪审计的思考与建议是：

4.1 做好提前策划，建立制度流程 实施项目跟踪审计，应具备宏观视角，在组织策划阶段要客观评价与分析实施主体的现有资源配置情况，提前做好规划。一方面跟踪审计要在设计与清单编制阶段提前介入，从源头上把握项目设计与造价的合理性和经济性；另一方面，在实施跟踪审计之前，要提前建立职责明确、内容完整、流程清晰的专业制度，指导整个项目跟踪审计的实施与管理。

4.2 充分评估资源，善于借助外力 跟踪审计管理目标的实现，需要一个具体的机构去执行，配备专职的项目管理人员，在企业内部人力资源有限的情况下，可以充分借助项目监理、招标代理、造价咨询、法律顾问等社会专业中介机构的力量，从专业的角度为项目提供咨询服务，保障项目建设的规范化与科学化。

4.3 控制项目投资，实施动态管控 投资控制是跟踪审计的管理核心，实施项目跟踪审计，应充分考虑基建工程的复杂性与多变性，动态管控的理念应贯穿项目投资控制全过程。在项目实施过程中，围绕项目投资控制这一核心，可以运用全面预算管理理论与方法，定期开展项目投资分析，梳理投资进度，定期召开投资控制例会，在总概算范围内安排后续项目资金，建立投资控制动态管控机制，让项目管理者与参与者及时了解项目投资使用情况，并对下一步的项目实施方案进行调整与优化，在保证项目投资不超出概算的同时，促进项目资金使用成本与效益最大化。

[1]中国内部审计规范[M].中国时代经济出版社，2005.

[2]项目管理融会贯通[M].机械工业出版社，2011.

[3]建设项目管理审计[M].化学工业出版社，2010.