张延松

(大连理工大学人文学院，辽宁大连116024)

中国社会的迅速发展和深刻变化，使基金会迎来发展的春天，也面临着多种挑战。对一些体量小、公信力不足的基金会来说，如果没有战略思维，不因势而变，可能因此消亡。对地方青少年发展基金会(以下简称地方青基会)来说，面临的挑战和潜在危险大于机遇。

1 社会转型带给地方青基会的挑战

1.1 基金会行业的竞争越来越激烈

随着改革开放进入新阶段，特别是十八届三中全会做出了《关于全面深化改革若干重大问题的决定》，首次提出“创新社会治理体制、改进社会治理方式”的新思想，并对“社会组织成立时直接依法申请登记”“加大政府购买公共服务力度”“完善慈善捐助减免税制度”“建立社会参与机制”以及“推进有条件的事业单位转为企业或社会组织”等做了全面部署。这一系列简政放权的举措，都使社会组织得以松绑，发展环境更加宽松。数据显示，以1981年中国第一家基金会中国儿童少年基金会成立为起始，截至2011年全国共有基金会2094家;而从2011年到2014年初，全国新增加基金会就有1493家［1］，基金会行业发展势头之迅猛可见一斑，民间基金会异军突起。2004年以前，全国共成立民间基金会107家，到2011年11月，全国民间基金会数量增长至873家，占同期全国基金会总数比重的34.68%。

1.2 社会对基金会公信力的要求越来越高

公信力是当今中国的难得资本，信任的成本越来越高。大的社会环境、社会心理加之一系列慈善丑闻事件，使得公众对官办基金会的公信力提出了更高要求。2011年发生的“郭美美事件”直接导致中国各地红十字会收到的捐款锐减，信誉受到质疑，深圳红十字会2011年7月接收的社会捐款同比下降97%，而佛山红会甚至颗粒无收［2］。公众对红会的不信任情绪有向整个官办基金领域蔓延的趋势，公众中弥漫着一种对“官办慈善”不信任的暗潮，人们更愿意向民间基金会捐款。据基金会中心网统计，参与芦山地震慈善募捐的135家基金会，半月内募款额达12.2亿元，超过红十字会系统的7.7亿元;455万人把捐款投给了没有政府背景的深圳壹基金，使之成为获得自然人捐款最多的基金会，其2.4亿元募款额超过了中国红十字会和中华慈善总会。国内对基金会公信力近乎苛刻的社会氛围，连美国同仁都感到“基金会中心网对行业自律的要求太高了，这些要求对美国的基金会来说都是做不到的”①基金会中心数据构建副总裁Jeffrey A.Falkenstein在基金会透明暨基金会中心网三周年大会上的讲话。。

2 地方青基会的现状分析

2.1 具备初步规模

从1988年第一家地方青基会——深圳青基会成立，到2013年12月成立的南昌青基会，中国共有地方青基会43家，包括所有省、直辖市、自治区、新疆生产建设兵团32个省级青基会，长春、大连、青岛、苏州、长沙、广州、成都、深圳8个副省级城市青基会，以及南昌、赣州、黄岗3个地级市青基会。除长春和福建的青基会是非公募基金会外，其余皆是公募基金会。基金会中心网2012年数据显示，最大的地方青基会四川省青基会的净资产超过4亿元，在全国所有公募基金会中排名第16位。

所有地方青基会都主动加入行业自律阵营，参加了基金会中心网的“中基透明指数”排名②这是一套有关基金会透明标准的评价系统，涵盖2213家基金会。。在2013年度“中基透明指数”排名中，整个青基会系统取得了非常令人鼓舞的成绩:全国前49名基金会得分均为107.20分，除了中国青基会，大连、黑龙江、浙江、江西、湖南、重庆、云南等7家地方青基会也名列其中。

2.2 抗风险能力弱

(1)实力弱。地方青基会净资产少，多数捐赠收入较低。2012年，捐赠收入超过亿元的仅贵州省青基会1家③从2011年起，中国贵州茅台酒厂每年拿出1亿人民币，与中国青基会合作开展“国酒茅台?国之栋梁——希望工程圆梦行动”项目。其中1500万用在贵州省，但全部款项都拨付到贵州省青基会的账户上。。除此以外，年捐赠收入超过5千万元的仅有广东、云南、湖北3家。有15家年捐赠收入在1千万元以下，这其中有12家年捐赠收入在300万元左右及以下。没有钱就很难实现大范围资助和有影响力的项目，在社会上知晓度和影响力自然就低。2013年，笔者组织一批青年志愿者到大连市各银行营业网点随机对300名市民中进行问卷调查，只有14%的受访者(42人)知道大连青基会，而大连红十字基金会和慈善总会的知晓率分别为99.6%(299人)和84.3%(253人)。

(2)工作人员少，缺乏专业性人才。43家地方青基会工作人员最多的不过15人，29家工作人员在10以下。其中很多工作人员是志愿者或临时性的实习人员。人员少，工作量大，疲于应付日常工作，内部管理很难规范。

(3)内部管理不规范。目前，中国许多公募基金会(包括各地方青基会)普遍存在内部管理不规范的问题。一是规章制度如领导机制、项目机制、财务机制、资产管理机制不完善;二是管理结构不完善，没有专业的人才，理事会、监事会等机构未能形成相互制约而又相互协调、协同增效的管理结构;三是财务状况透明度不高，资金监管不到位，众多捐款者不能全面了解资金的使用情况和去向;四是没有完善的信息公开制度，公众对组织缺乏了解、无从监督，进而产生不信任。

2.3 行政化严重

地方青基会是从地方团委希望工程办公室翻牌成立的，工作人员是团干部，主要业务是希望工程，这造成了运行方式行政化严重:一是基金会秘书处办公人员的身份是公务员或者事业编制，人员开支靠财政拨款。数据显示:全国43家地方青基会中仅有4家自筹经费，其余多是财政全额拨款，少数为差额拨款。二是工作人员调动使用，由同级团委决定。三是工作运行方式行政化。工作的汇报请示和重大决定的做出，往往由团委的分管领导或主要领导决定，项目落实直接找下级团组织。四是募款方式还存在行政化色彩，捐款主要靠大户，自然人捐款数额比重低。行政身份工作人员、行政供养体系、行政募款和资助方式及行政化思维方式，往往使地方青基会没有“居安思危”意识，不便进行绩效奖励，工作人员筹款动力不足，缺乏全力工作的积极性。

3 地方青基会发展的战略选择

(1)去行政化，建设真正的基金会，是地方青基会必然的战略选择，是地方青基会唯一的发展方向。中国青基会秘书长涂猛在接受中国基金会记者采访时说:“青基会接下去面临的重要任务就是去行政化，要‘还帽于官’，把帽子交给政府。”中华慈善总会会长李本公在2013年7月接受记者采访时说:“总会是纳入基金会管理的民间机构”“官办慈善并非长远之路”［3］。但在现实中，如果地方青基会马上实行去行政化改革，实现人员、财务和日常运行的独立，可能它们中的大多数无法生存。也就是说，在短时间内和行政脱钩是不现实的、不成熟的。因此，笔者称去行政化为战略选择。

去行政化，对地方青基会来说，是件困难重重的事情。去行政化面临的核心问题是如何具备独立生存发展的能力，就是要壮大实力，规范内部治理，建设强大的公信力。中国青基会是地方青基会的领头羊，在许多方面堪称中国各基金会的典范。地方青基会去行政化建设完全没有必要担心无从下手，可以充分利用中国青基会在先进经营管理方面的资源，从中获益。

(2)始终高举“希望工程”大旗。中国青基会起于希望工程，各省以下青金会都是从各级团组织的希望工程办公室发展而来。可以说，没有希望工程，就没有今天的中国青基会和各地方青基会。但是近年来，希望工程的品牌效应被弱化了，一方面由于随着政府对教育投入的不断加大，特别是九年义务教育的实施，人们对于它的重要性和号召力都产生了疑问;另一方面，希望办最初是作为各省市(甚至县级)团委的一个职能处(科)室出现的，而青基会的定位是独立的公益慈善组织，两者在性质和运行形态上都相去甚远，这也促使青基会越来越淡化自身希望办的属性。当然，这和希望办不具有募捐资质也有直接关系。也许随着中国经济、社会、教育事业的发展，有一天希望工程的牌子真的不需要了。但在当下的一段时期，助学仍然是当今中国最好的慈善项目，希望工程仍是整个青基会系统的第一品牌和最大一笔无形资产，是绝对不能弱化的，相反应该坚持高举这面大旗。

4 地方青基会发展建设的现实路径

4.1 增强实力

没有实力就没有影响力，也谈不上公信力，实力是地方青基会脱离行政化，走向独立规范基金会的前提。增强实力的核心是实现捐资规模的增大，同时降低或保持较低的管理运行成本。

(1)增强筹款能力，一是要维护好大捐方、老朋友的良好合作关系。大捐方捐赠已成为多数地方青基会的主要捐赠来源，如贵州青基会茅台助学项目、湖南青基会湖南中烟项目等。同时，大捐方大项目也带来更大的社会影响力和公信力。长期合作伙伴关系也意义重大，如大连青基会从建会始，一直保持着同日本在连的佳能、东芝等6家大企业的良好合作，20年来这6家企业年年都有捐赠，累计捐赠款物已达1 281万元。二是要利用现实中很多民营企业愿意将善款捐给官方背景基金会的特点，紧紧依托团的官方背景争取更多捐款。三是要主动到团属有关系统(如青年企业家协会或青年商会、“两新”组织单位)进行劝募宣传活动。

(2)降低管理及运行成本，除了厉行节约、合理开支之外，有如下现实办法可以采用:一是充分依靠基层团组织确定并核实受助学生、助学金下发、援建希望学校的管理等情况，从而大大降低运行成本，现实中这是一笔巨大的开支。以吉利集团为例，该公司每年用于寻找贫困学生的费用即在200万元以上［4］。二是运行成本项目化。青基会条例规定，基金会可以提取捐款数额的10%作为管理经费。但中国现在的慈善环境还不成熟，一些捐方不接受这部分提取费，造成退捐或项目无力运行。青基会在与捐方充分沟通的基础上，也可以探索管理运行部分经费由捐方直接捐赠，即捐方捐的就是管理费的办法。如大连青基会和正源房地产合作的正源大学生奖学金项目，正源地产每年拿出2万元用作颁奖及晚会经费。

4.2 增强影响力

(1)增多正面出镜率。要增强营销策划的效果，一是要有专门人才负责宣传工作。二是要有固定和较为充足的经费。三是要将各媒体相关负责人吸纳进来，担任理事或监事，重量级、影响力大的媒体人可任副理事长或监事长，增进媒体对青基会的了解和信任，方便得到宣传上的支持。还可以和媒体合作开展公益项目，如大连青基会和大连晚报社联合开展的“家乡父老送你上大学”圆梦大学助学行动，已成为当地具有重大影响的公益项目，每年筹款都在250万元以上，资助学生上大学都在550名以上。

(2)增强吸引力、感染力。对于地方青基会来说，唯有能打动人心的项目策划和活动安排才能引起公众更多的关注。例如希望工程实施初期，“大眼睛”小女孩苏明娟的照片感染了无数人，人们看到这张照片就想起希望工程，就读到了贫困儿童上学的渴望。

(3)保持项目主线、抓住时机。在中国，大规模的捐助往往发生在重大自然灾害突发后。地方青基会的主打项目是助学，但在出现重大自然灾害的情况下，青基会必须迅速做出反应，要做到有声音、有声势、有身影、有成效，从而抓住机会增大社会影响。

4.3 增强公信力

(1)建设专业化的工作队伍。基金会工作人员的理念、精神面貌、工作状态和能力水平是决定公信力的首要因素。因此应着力打造会内的组织文化和理想理念，培育每名工作人员的志愿敬业精神，使捐方一接触就产生信任感，要注重提高专业技能，实现财务数据清楚、项目运行高效。

(2)信息公开透明。信息特别是财务明细信息的公开透明，被认为是慈善组织公信力的根本所在。目前，一些基金会虽然建立了网站，做到了一定程度的信息公开，但只是笼统地公布年度财务报表等大块数字，这是不够的。账目公开必须下定决心，做到全、细、快，不能有选择性，不可以太粗，不宜太迟，要做到完全透明。利用好网络平台，建好网站及微博、微信平台。网络平台不仅即时发布捐助和受助信息以及各类项目和活动消息，也提供了功能强大的捐助平台，捐助者可在网站上直接选取受助对象，通过网上银行直接进行捐款，既实现了公开透明，与诸如当面捐赠和复信等信息公开透明的传统做法相比，还大大降低了运行成本。

(3)实施项目化运作。公众对基金会最担心的无非就是善款用到哪里去了，是否被截留了，是否给了最需要的人。因此，取得公众信任的又一现实路径是实行项目化动作，实现“无无目标捐赠”，即每次捐赠都有明确的对象。以美国基金会为例，他们的捐赠管理模式完全是基于项目，比如捐赠人捐赠100美元，机构会提交给捐赠人一份立项书，告诉捐赠人这100美元给谁，做什么，会达到什么目标［5］。

4.4 加强内部治理

(1)健全以章程为核心的法人治理结构。地方青基会属于民间慈善组织，其章程是组织一切行动的法则。应依照章程要求，建立以章程为核心的内部管理制度，健全理事会制度和换届选举制度，完善民主决策程序、财务会计制度和信息披露制度，以树立应有的社会公信力。青基会应依照《章程》要求，健全理事会领导下的会长负责制;应组成理事会，设立监事会，并在组织内部设立顾问委员会和议事的各专业委员会;青基会还应根据自身实际情况制定相关制度、规定，力争做到“小事有规定，大事有制度，工作有依据，行动有指南”。总之，慈善组织的一切工作原则都从《章程》出发，使慈善行为有章可循。

(2)推动理事会、监事会真正发挥作用。理事会是决策机构，理事应由社会上有声望、热心公益事业、具有奉献精神的人士担当，团内工作人员、领导担任理事越少越好，最大程度地使青基会成为独立的慈善机构;重大决策要以理事会通过为准，杜绝领导“一言堂”或者按领导意愿办事的现象;理事长由理事选举产生，应避免由秘书长兼任，以防产生“诱导决策”的现象。监事会是监督机构，应由民政、审计部门、注册会计师、律师等人员组成，完全独立于理事会之外开展监督工作。这种决策、执行和监督的分离，既能够使各机构各司其职，又建立了相互约束的内部监督机制，从而有效地保证组织各项工作顺利开展。

［1］康晓光.基金会绿皮书:中国基金会发展独立研究报告2011［M］.北京:社会科学文献出版社，2011.

［2］李颖.慈善江湖被郭美美“搅乱”之后［N］.广州日报，2011-08-12(AII12).

［3］南风.特别策划:重塑慈善公信力［J］.社会与公益，2011(14):20.

［4］王伟健.找千名穷孩子，还得花200万:解读浙江吉利集团助学之困［N］.人民日报，2006-04-16(1).

［5］侯雪竹.超七成基金会项目信息被指看不懂［N］.京华时报，2013-09-02(C02).