许向东

（甘肃省第二人民医院，甘肃 兰州 730000）

医院预算管理是指在医疗事业发展规划和目标的指引下，通过预算的编制、审批、执行、调整、考核和评价等一系列活动，将医院的目标及资源配置以预算的形式加以量化，提高医院管理水平，实现其既定目标和内部控制活动的全过程。预算管理作为医院财务管理工作的重要内容，应受到医院管理层的高度重视。但目前我国大多数医院的预算管理流于形式，预算编制的目的好像就是财务部门为申请财政补助和完成预算编报任务，并没有把预算管理提升到战略高度上来。

1 医院预算管理现状剖析

1.1 预算管理组织体系不健全

组织架构是实现管理目标的基础和保证，也是预算管理得以实施的载体。预算管理的组织体系由预算决策机构、预算组织机构和预算执行机构3个层次组成，它们相互协作，共同完成医院预算管理工作。而目前大多数医院预算组织机构设置简单，人员配备不足，也得不到医院管理层的重视，仅仅由财务部门负责完成预算编报审批任务，日常收支活动基本不按照批准的预算执行，科室工作和医院预算似乎没有什么关系。

1.2 预算编制方法缺乏科学性

预算编制是医院各项事业运行的起点，牵扯的部门多，时间跨度长，是一个严谨、认真、反复磨合的过程。医院各项收支的可行性都要经过充分论证，并按照财政部门的要求采用零基预算法。但在实际操作过程中，很多医院始终未跳出“基数法”的框架，仍然采用“上年基数+增长”的增量预算法，不以科室的实际收支来安排预算，导致规模增长较快的部门经费不足，制约了医疗事业的发展。这种不科学的预算编制方法，很大程度上影响了资金的使用效率。

1.3 预算执行缺乏约束力和严肃性

医院作为承担一定社会公益职能的事业单位，具有明显的社会性，应当严格执行财政部门批准的收支预算。有些医院虽然编制了预算，可在预算执行过程中很少进行分析比较，对出现的偏差也不进行反馈和纠正，没有将预算执行与科室绩效结合起来，也没有对内部控制成果及预算符合率是否达标进行考核，致使预算管理形同虚设，预算执行缺乏约束力和严肃性。

1.4 预算管理缺乏有效的监督机制

从目前医院预算管理整体来看，支出分配模式及预算管理体制仍停留在粗放型水平，缺乏全员参与意识，临床、医技科室和职能部门没有参与预算管理过程，甚至医院管理层也常常不根据预算统筹安排日常财务工作，由此在支出管理和监督考核方面缺乏监督控制与行之有效的约束激励机制。

2 医院加强预算管理的主要措施

2.1 树立全员参与预算管理的理念

全面预算管理是现代医院战略管理的重要形式，通过在全体员工中树立预算管理理念，将预算管理提升为医院综合的、全局性的管理行为。准确到位的预算执行有助于上级主管部门评价医院业绩，制定医疗服务收费价格，确保为群众提供优质高效的医疗服务。

2.2 完善预算管理的组织体系

建立由医院领导负责，财务部门牵头，相关部门参与的分工合作的预算管理工作机制，是实现预算管理的载体支撑。医院应成立预算管理委员会作为预算决策机构，预算管理办公室在预算管理委员会的领导下开展日常工作，具体负责预算的编制、执行和日常监控、调整、考核等。预算执行机构就是分别执行运营预算或财务预算并承担相应责任的各个部门。

2.3 建立预算执行的责任体系

医院的预算一经批准下达，各部门必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从纵、横两个维度落实到医院各部门、各环节、各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。并且以年度预算作为组织协调各项业务活动的基本依据，逐层细分为季度、月度预算，并通过实施分期预算控制来实现年度预算总目标。

2.4 加强预算执行的日常控制

医院在日常工作中要加强现金流的管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对预算内资金支付，按照授权审批程序执行，对那些无预算、无合同、无手续的预算外支出不予支付。在日常控制中，健全凭证记录，完善各项规章制度，严格执行月度计划和成本费用的定额、定率标准，加强实时监控。对预算执行中出现的异常情况，及时查明原因并提出解决方案。

2.5 建立预算报告、考评机制

医院应建立预算报告制度，要求各预算执行部门定期报告预算执行情况，对预算执行过程中发生的问题及出现的重大偏差，及时查找原因，提出改进措施。没有考核，预算管理将变得毫无意义，因此，医院应将预算下达指标和实际业绩相比较，并与科室绩效挂钩，通过财务报表监控预算执行进度，分析预算执行差异，促进医院预算目标的实现。

3 医院的预算分析技术

3.1 差异分析

差异分析就是计算各临床、医技科室收支预算数据与实际业绩之间的差异，分析引起差异的内外部原因，及时发现和解决预算执行过程中出现的问题及存在的风险，为预算控制提供方向和控制重点。

3.2 对比分析

对比分析是将各临床、医技科室的收支通过横向、纵向对比来揭示差异，分析报表中的分项与总体之间的关系及其变动情况，探讨产生差异的原因，判断医院预算的执行情况。对比分析的方法有：将实际数与预算数进行对比分析，将本期数与上年同期数进行同比分析，将本期数与上期数进行环比分析等。

3.3 结构分析

结构是指某子项占总项的百分比，如医疗业务收入占总收入的比例，或三公经费占管理费用的比例等。结构分析就是分析实际数结构与预算数结构之间的差异，分析结构变化对预算完成情况的不同影响。例如某科室年初总预算200万，其中医疗业务支出150万，管理支出50万，到年底总计正好花了200万，这似乎说明其成本控制得非常好。但如果做比较详细的分析会发现医疗业务支出只有50万，而管理支出却是150万，虽然成本总额是200万，可是整个支出的内容却本末倒置。所以做差异分析时，不能只看总额，必须逐项进行结构分析。

3.4 排名分析

排名分析，是指针对医院内部功能相同或相似的责任科室，选择一些能反映科室运营情况的核心指标，比如医疗机构的“八个排队”、医生的“五个排队”等指标进行排名，再进一步分析产生差距的原因，促进排名落后的科室加强管理、改善业绩、提高医疗服务质量。

4 医院预算控制的方法

4.1 当期预算控制和累进预算控制

按控制期间，预算控制可分为当期预算控制和累进预算控制。当期预算控制是指用当期的预算总额控制当期的预算执行数。累进预算控制是指以从预算期间的始点到当期时点的累计预算数控制累计预算执行数。医院在实际操作中可以根据实际情况灵活设置预算的控制期间，按月、按季、按年3种控制周期进行当期和累进的综合控制。

4.2 总额控制和单项控制

总额控制就是只要“医疗业务支出”这个预算项的额度不超出预算限额，此业务就可以进行；超出预算额度，业务是否可以进行，需要经过追加的程序进行审批。单项控制是指对每个预算项（如三公经费、办公费等）都分别加以控制。

4.3 绝对数控制和相对数控制

绝对数控制是指用预算项的预算数控制预算执行数。相对数控制是指用预算值的百分比来控制预算执行数。例如，对于医院的研究与开发支出，可以用绝对数表示，也可以用占医疗收入的百分比来表示。在实际操作中，往往是绝对数控制和相对数控制相结合。

5 结语

综上所述，随着我国医改工作的不断推进，医疗机构的规模逐步扩大，医院应当从全面预算管理的角度来加强内部控制，运用科学的分析技术和控制方法，依托信息化管理平台，构建与医院治理结构相适应的、明确各管理层次权利和责任的、全局性的预算管理体系，把医院管理组织的所有关键问题融合于一个体系之中，加强预算执行控制和考核监督，统一经营理念，明确奋斗目标，增强员工的主观能动性，提升医院的核心竞争力。■