医院文化体系辨析与实践

2014-03-06毛瑞锋MAORuifeng

医院管理论坛 2014年6期

□ 毛瑞锋 MAO Rui-feng

医院文化是组织文化在医院这个独特领域内的具体体现，是一家医院在长期的经营实践活动中逐步形成、积淀并稳定下来的宝贵的物质财富和精神财富[1]。因其具有多层次、多维度这样一个特点，又成为一个系统的架构体系，也称医院文化体系。

就医院而言，医院文化可区分为由医院建筑、医院设备、医院设施、医院标识系统等这些具体可见的元素组成的医院硬文化，和由医院核心价值观、行为准则、行为方式、经营哲学等这些意识形态元素组成的医院软文化[1]。广义的医院文化包括医院硬文化和医院软文化两个方面，狭义的医院文化仅指后者[1]。医院硬文化清晰可见，而软文化则比较抽象隐晦，也是研究的重点。因此，本文着重研究狭义上的医院文化，即医院软文化。

对医院文化的研究与组织文化也可以说是与企业文化同步引入国内，即在20世纪80年代末90年代初，目前已有20多年的时间，积累了丰富的理论和实践成果。但由于其概念尤其是狭义的医院软文化在意识形态范畴上的抽象性，导致很多医院在文化建设方面口号喊得响，但游离不定或者说表象化，甚至根本不明晰，偏重于可见的硬件建设或制度建设，无论是外部的患者、公众还是内部的员工，对于医院核心价值观等这些意识形态方面的东西缺乏清晰可辨的理解和认识，因此导致在员工行为方式方面缺乏理论引导，社会公众和患者对一些医院也难以形成清晰的印象。

笔者所在的山东省千佛山医院是山东省内的一家省卫生厅直属的三级甲等综合性医院。该院自2011年以来，强化医院核心价值观等软文化方面的建设和引导作用，内强员工素质和医院向心力，外树医院形象，取得了丰硕的理论和实践成果，医院核心竞争力也大大增强。三年来，该院业务量翻了一倍，职工精神面貌焕然一新，医院社会声誉与日俱增。其中，医院文化体系建设功不可没。在此，借该院文化体系建设进行剖析，与大家就医院文化体系建设和实践经验做进一步探讨。

医院外缘文化、内缘文化辨析

医院文化多层次、多维度，是一个复杂的系统体系，从层次上可分为理念层（或精神层）、制度层、行为层、物质层，后两个层次有学者也合并称之为外显层[2]，在同一个层面按照不同维度又可划分为不同类型，侧重于不同的组成内容，如理念层又可分解为医院精神、医院核心价值观、医院经营哲学、医院道德伦理等内容[3]。医疗行业是技术密集型的服务行业，这赋予了医院这一组织机构具有以下几个独特性：知识分子扎堆，与患者一对一打交道，对医护人员服务和形象要求都很高，患者的满意度是医院的发展命脉等等。作为服务行业，医护人员和患者是服务的两个主体，两者的动态反应是决定医院能否健康发展的基石。因此，医院文化建设要紧紧把握医护人员、患者这两个主体，在这两个既对立又呼应的关系点上做好文章。

为进一步明晰医患这两个主体文化建设主题，我们可以把对患者这一主体的文化建设称为医院外缘文化，把对内部医护人员这一主体的文化建设称为医院内缘文化建设。这样，整个医院文化体系便可清晰的分为内、外两部分，形如人的一个拳头，手背是外缘，手心是内缘。通过内外两部分多维度、多层次的进一步剖析，医院文化体系建设也就会更加形象、生动和具体起来，对于文化体系建设的实施战略也会起到更加清晰的引导作用。

千佛山医院文化体系建设实践

1.外缘文化实施战略

1.1 精品文化。2011年初，医院确立了“尊重患者，敬畏生命，把每一个诊疗流程都做成精品”的文化理念，并切实在患者就诊流程、每个流程节点上下功夫。医院根据门诊实际工作情况，进一步优化门诊布局，使功能相近的诊室和检查室毗邻，如中医科和中药房相邻，腹部超声、心脏彩超等均集中于同一楼层，健康管理中心设立男宾部、女宾部、VIP部，实行一条龙服务，大大减少了患者的往返奔波。儿童保健科与儿童预防接种在同一区域，使孩子们得到相对独立的诊疗环境，就诊更加安全、方便；在门诊每层增设挂号收费窗口，使患者就近挂号缴费。同时，门诊常规化验检查2小时内出具报告结果，让很多外地患者能当天看完病。另外，通过对出院患者实行前置审核，即患者在院期间至出院前的费用实行实时审核，以减少患者办理出院手续时的窗口等待时间，在最短的时间内为出院患者办理出院手续，新农合、医保异地即时结算，真正实现出院手续“一站式”服务，也极大地方便了异地患者就医。同时，切实提高窗口一线科室诊疗质量。以“心肌梗死急救通道”为例，心梗病人要求90分钟内必须植入支架，在该院急性心梗患者从进急诊室到球囊扩张最短仅需40分钟，近三年平均58分钟左右（国际标准是≤90分钟），患者死亡率＜1%，可以说真正经得起检验。

1.2 高地文化。与精品文化同时提出的，是医院立志打造“省内又一个医学高地”的发展理念。医院地处省会城市，周边大医院林立，其他地市也是异军突起，医疗市场竞争极其激烈。相较省内几家百年名院，建院历史不长、综合性医院发展历史更短的山东省千佛山医院要想在夹缝中脱颖而出，除了准确的定位，更需要给全院职工描绘一个为之勇于奋进的发展愿景。高地目标的提出让全院职工倍感振奋，医院的各项工作也朝着这一愿景进行实施。2011年以来，医院先后引进了全国第一台德国西门子Skyra 3.0T智能磁共振成像仪、全省第一台美国瓦里安Truebeam直线加速器、亚太地区第一台德国罗氏Synphilin染色封片一体机、最新一代胆道及胰管可视化平台SPYGLASS等一批高精尖医疗设备，并加大投入高标准建设了医学研究中心和医学转化中心，在国内较早开展基因检测等项目，目前已成为对全省各级医院开放的医学研究平台，为打造医学高地提供了强有力的支撑。2012年，在国家卫生计生委开展等级医院评审工作中，医院敢为人先，在全省力拔头筹，成为山东省首批首家按照新标准顺利通过三级甲等医院复审，在全省业内上下引起强烈反响。此后，广东、辽宁、天津、福建、湖北、江西、内蒙古等地的110多家省内、省外单位，150余批次，2100余人前来医院交流学习，医院的声誉和影响力达到了一个新的高度，高地文化的理论引导和实践成果至今激励着该院全院职工的斗志和自信心。

1.3 感恩文化。“尊重患者，敬畏生命”，切实践行“以患者为中心”，这是医院发展的根本。如今，“店大欺客”是很多大医院的弊病，很多医护人员往往以工作忙、压力大、没时间和患者沟通这样的理由解释搪塞。而到过千佛山医院的很多患者都有“这家医院不欺生”这样的感触。医院还提出了“患者是医生的技术父母”的理念，要求医护人员要把个人利益、医院利益与患者利益结合在一起，对患者要有一种敬畏之心。这里的敬畏，畏的其实不是患者而是生命，是医学的职业神圣感。面对患者生命与健康重托，医院要求任何一位医务人员都必须本着一种人文主义精神，从细微之处把患者需求时刻装在心里。

1.4 合作文化。近年来，随着医疗市场竞争的日趋激烈，任何一家医院也不可能在闭关自守中取得更大发展。抱团打天下成为时下医院管理者广为接受的经营理念。目前的医疗体制改革在要求进一步加大保障体制建设的同时，也提出了“小病不出村，大病不出县”的口号，市县级医院从而对医保、新农合患者转诊有了很大的决定权。除了明确经营定位，这也对省级医院强化与市县级医院合作提出了更高的要求。为此，山东省千佛山医院制定了合作方案，3年来已与省内近40家市县级医院建立了全面合作关系，逐步形成了以“技术服务”为核心、各种医疗资源优势互补的健康服务链，打造了一个辐射全省的健康局域网。根据合作方案，该院定期到合作医院上门指导，提供技术支持，开展讲座、查房、门诊、会诊、手术等活动，同时免费接收基层医院人员来院进修，并在科研教学等方面与合作医院进行联合，有效发挥了省级医院在技术、服务、科研、资源等方面的优势，也借此打通了医院与各合作医院患者转诊渠道，合作双方达到互利共赢。目前，合作医院已成为该院一项重要的品牌活动，资源下沉也让基层医院和城乡群众从中受益。

2.内缘文化

2.1 底线文化。医院自2011年之初便提出了“医疗质量与医疗服务是我们的生命线”，强化医疗质量与服务水平在医院发展中的作用。该院管理者在各种场合、各种时机一再强调，医疗质量和医疗服务是医院发展的生命线，是高压线，是发展的底线，引导大家强化对医疗质量和医疗服务的重视。一方面，医院倡导科室开展新技术、新项目，规定没有开展新技术、新项目的科室，以及发生重大医疗纠纷、医疗事故的科室不得参加当年科室综合目标考评一等奖的评选，以此引导各科室在提高诊疗质量上下功夫；另一方面，加强医疗质控考核，对出现问题的典型病例进行相关科室讨论，对问题科室、个人进行追责，对患者投诉的质量和服务问题在医院周会上进行通报。常抓不懈，警钟长鸣，让医护人员在质量与服务上不敢有丝毫懈怠。

2.2 纪律文化。令行禁止，政令畅通，是任何一个组织得以平稳运行的制度保证。强化纪律观念是山东省千佛山医院近年来实现发展变化的一个重要法宝。为强化行政人员劳动纪律，医院安置考勤机，一改行政人员慵、懒、散现象；推出“禁车令”，本院职工除急诊外不得在院内停放私家车，把停车位最大限度让给患者。为保证“禁车令”实施，院领导在医院入口处不定期督查，发现一例处分一例，在全院形成强烈的震慑作用。对抗菌药物加强监管工作，医院定期审核抗菌药物、肿瘤辅助用药情况，对各科室抗菌药物使用情况排名公示，对使用情况不良的科室实行院长约谈制度，有效规范了抗菌药物的使用。通过纪律强化，院内形成一种高度认真负责的态度，每一项规章制度在推进落实中也能做到不走样，不打折扣。

2.3 竞争文化。医院在科室之内人与人之间倡导良性竞争机制，为人才搭建施展才华的平台。对有条件的临床科室实行分科、分组，对各细化科室、小组给予充分的用人权、经营权，独立核算，细分科室作为独立的一级科室参加年终考核。此举打破了以往临床科室科主任难以调整的弊病。举例来说，如心内科，原科主任仍是大科主任，在条件允许、科室同意的条件下，可以分为两个（或者更多）小科：如心内一科、心内二科，大科主任可以是一科主任，原大科副主任担任二科主任，行政上有统有分，经营上各自独立。这样既给了小科主任施展才能的平台，也对原来只有一个人把持科室的大科主任形成督促。山东省千佛山医院近年来业务突飞猛进的一个很大因素，就是分科后形成的比、赶、超效应。对于中青年人才，医院实行打擂台，符合条件的中青年医护人员必须参加医院的优秀中青年培养对象选拔，入选的人员将由医院出资培养，3年培养期内接受阶段性述职考评，并与职称晋升挂钩。此举对医院中青年人才培养的推动作用已经开始显现。

2.4 家文化。爱院如家，是任何一家医院都希望达到的理想状态。但这一状态的实现需要由具体可见实践活动来推动。山东省千佛山医院非正式编制职工占了近二分之一，且多为护理及后勤人员，工作繁重，收入不高。医院管理者清醒的认识到，每一位职工在内部身份可能有差别，但对外身份都是一样的，上至院长下至车辆引导员、保安人员都是医院的一份子，都是医院的一张名片。为此，医院着力营造“家文化”，改善非正式编制职工待遇，除工资外实行同工同酬，福利补助等也与正式在编职工一样，对表现好的保安人员每年还专门拿出评先评优名额进行奖励。2014年护士长调整时医院专门为非正式编制护理人员设立了4个名额，大大激励了非正式在编护理人员的工作热情，也有力维护了护理队伍的稳定。当出现医患纠纷甚至医闹时，医院也为医护人员撑起一片天，维护医护人员合法权益和人身安全，让全院职工都切实感受到医院这个大家庭的温暖，而医院的快速发展反过来也进一步增强了全院职工的自信心、凝聚力和自豪感。