主题对话:如何化解创新困境

讨论方向

1、如何避免只追求财务增长的陷阱？如何化解核心业务扩张与扩张新领域之间的冲突？

2、许多行业，创新的高利润产品沦为普通货品的周期越来越短，应当如何直面这种的困境？产品生命周期在缩短，企业如何进行应对？

3、创新的方向、创新的结局是否无法预测，更像是“摸着石头过河”？创新的不确定性与组织的稳定性、计划的确定性之间如何协调？

4、变化加速度的时代，一个创新型的组织应该是如何的？嘉宾各自在创新管理的心得有哪些？

对话实录

对话环节主持人：《二十一世纪商业评论》发行人吴伯凡先生。

对话嘉宾包括：

宝洁北京技术研发中心总裁、全球婴儿护理品研发总裁朱健文 女士；

小微金服国内事业群总裁樊治铭 先生；

大众点评网联合创始人兼副总裁龙伟 先生；

中国人民大学商学院副院长宋华 先生。

吴伯凡：很多年前，《哈佛商业评论》主编曾经写过一篇文章，叫警惕创新的洪流，不是说拒绝创新的洪流，而是警惕创新的洪流。为什么叫洪流呢？水量大的好坏是很难说的，关键有没有像都江堰这样管理水的工程，非常灵活，又很宏大的工程，能够让巨量的水化为对你有利的力量，而不是最终被洪水所淹没，所以创新对企业来说，经常提到，但实际创新是很招人恨的事情。因为很多不管是拒绝创新，还是拥抱创新的企业，深受创新之苦，很多因为在一种新的产业变局当中被颠覆的企业，不是说他们没有实施创新，恰恰相反，往往他们是最早就在启动这样的创新，比如说柯达1975年发明了数码相机，没想到30年以后成为颠覆他公司命运的一个技术。诺基亚、摩托罗拉生产功能手机的老大，生产智能手机也做了很多努力，世界上最早的智能手机实际是诺基亚做出来的，但实际最后葬送诺基亚也是这个东西。

今天主题是创新者如何突破创新的困境，有时候你处于创新的状态以后，如果把握不住分寸，发动颠覆性创新的公司很有可能先颠覆自己，我们围绕这个话题展开。当你拥有一个非常强大的资源，资金、技术实力都非常强的公司，也能够比所有其它公司更远地看到行业的未来，为什么最终没有办法真正从创新里得到好处，其中一个很重要的原因就是财务的绑架。因为他的主要业务都还是原来的，在位业务和在野业务之间形成某种矛盾，而在位业务会非常强势压倒还没有赚钱，甚至在大量花钱的业务，最终不了了之。对大公司来说，是如何避免被财务的绑架。我们回顾无论是索尼、英特尔、诺基亚，基本都犯这个错误，因为他们原来的业务太强势了，新的东西在没有长成之前，花费又大，最后就不了了之，如何避免这个问题。请朱总先讲，你们是一家一百多年的公司，如何面对新业务和旧业务无法调解的矛盾。

朱健文：这个问题非常好，做创新，而且是这么大一家公司，是我们每一年每时每刻都要遇到的挑战。打个比方我记得在2000年接管香皂研发的时候就遇到这样一个问题，因为整个市场沐浴露都在迅速增长，个人护理用品最重要的龙头老大是舒肤佳香皂，所以当初其实我在北京研发中心，在领导这个团队的时候，就遇到了这个问题。

吴伯凡：那个时候香皂是不是很赚钱？

朱健文：香皂是我们最赚钱的个人护理用品，但是消费趋势在那里，其实说到宝洁最有竞争力的优势就是有非常优越的消费者研究。消费者的趋势不可避免，如果一家公司是希望通过自己目前的创新去让消费者保持继续目前的习惯，我觉得这个公司的理想很难实现，因为消费者潮流是不可变的，所以关键是怎样站在潮流的前端。那个时候遇到很大的阻力，因为我们当时在做沐浴露研发，其实沐浴露的成本比香皂要高，赚钱也没那么多，但没有办法，所以顶着最困难的短期效益损失，一直在从事适合中国消费者的沐浴露研发。其实我们真的是做对了，否则的话舒肤佳香皂现在会很少看到，我记得我们香皂市场大概占总市场的30%，现在个人护理用品市场已经好转过来，30%的市场还是在香皂上面。但整个沐浴露市场发展迅猛，所以公司短期的效益要跟长远的发展效益平衡，能够抓住这个平衡点，这个创新就能够成功，这个公司就能在创新的潮流当中胜出。

吴伯凡：我本来想问樊总，你们是做金融，关于金融又是一场颠覆性创新，就是要埋葬这个行业，像数码相机和原来的胶卷相机，金融由于互联网的出现，使得大家认识到一个事实，原来金融业就是一种IT业，就是在用计算机生产数据，传输数据，处理数据，当然这个数据是经过认证的。在这个情况下，原有基于传统时间和空间的金融基本行业假设和行业习俗几乎变成不成为问题的问题，这个时候就会出来一批闯入者，就是小的突然之间变成大的，大的就是在新的规则里头，借用哈默尔的说法，即使不会立即消失，也会在新的游戏规则中变得无关紧要，这是一个颠覆性的特点。您认为传统金融和互联网金融的关系是一种维持性创新，还是颠覆性创新，这些小企业在中国金融跟纯粹的互联网行业又不一样，这里头有很强的政治监管因素，可能它的特殊性决定了金融企业新兴。其不被称为金融企业的一些类金融企业，他们应该采取一种什么样的应对之策，能够让自己既快速，又安全成长呢？

樊治铭：我比较认同您的一些观点，创新其实在自己的企业里面，某种意义上也是对自己现状，不是否定，而是再发展。刚刚您讲的，我不认为是一个颠覆性创新，因为金融出现在我们的脑海里没有两百年，也有150年，这种延续不仅仅只是数据的问题，当然今天的互联网金融让大家感觉金融前所未有的发展和创新，但是这也是基于互联网在中国诞生后产生的，有新浪、阿里巴巴、腾讯15年的历史，才有今天我们讲互联网金融这一点点的创新。不管余额宝的推出，还有现在大家对互联网金融的热衷，一是刚刚开始。第二对传统金融是个补充。举个例子来讲，中国民国初年最强壮的金融机构其实是钱庄和票号，因为那是在当时中国整个金融领域非常有发展前景的，为什么在短短二三十年中就突然不见了，因为它没有接受新鲜事物创新的精神。我们讲钱庄票号最早靠汇兑起家，不说现在收1%的手续费很高，一百年前，汇兑业务收你1%的服务费，镖局应该在15%到20%之间的保护费，只有这样，才能保证安全。有一个数字，光绪年间，整个钱庄和票号的利润是整个大清政府收入的十分之一，所以当时金融体系非常发达，为什么短短三十年被银行取代呢？最重要一点，钱庄和票号是按图章、密码，他从上海到北京最起码15天。银行是使用电报，这叫电汇，一下子把时间缩短了，原来是15天的时间，现在基本上当天就可以看到。第二，最早的钱庄和票号用的是信用贷款，最重要的问题就是当年中国整个在兵荒马乱的年代，即便今日个人信用虽然很好，但明天一打仗出现问题，整个坏账就会增加，这样没有办法维系下去。那个时候银行已经有抵押贷款，这是一个创新，但钱庄、票号没有吸取国外先进的精神，所以这是金融体系最大的问题。

今天，刚才吴总也讲了，其实金融就是一个数据的交换，最终我们认为每个人身上带的符号都是带信用，信用未来等于财富。现在什么会让国家富强呢？第一就是钱的运转效率越来越高，平台越来越快，国家经济效益可能会更好。其实未来假如这个钱，不知道这个东西怎么称呼，可能每个人身上未来没有钱，只是一个信用的分数，你到哪里你自己就是一个信用分数，这可能是未来50年到100年，我们人类需要去追寻的，现在银行最重要是消费现金的流转，因为现金的流转速度太慢，就会有损耗。银行卡也一样，我们下一步要通过移动互联网来解决金融需求，这一点无论在国外还是在中国都一样。其实一百年前，我们工业时代的文明便已落后于欧美发达国家，但是今天由于国家的基础设施建设，我们讲电信网络的铺盖，包括光纤网，我们互联网基础设施和欧美一样，而且已经超过他们。基于这些基础之上，我们互联网公司，包括互联网金融没有落后欧美多长时间，有可能有些地方还比欧美领先，我们的创新我认为最重要的是积累，而且这个积累是在于一点一点地坚持。再有一个，在原有行业的一点点创新，如果柯达当年重视数字拍摄就不会有今天的破产，所以我想还是创新整个公司的战略，包括员工的坚持，这样创新才有机会让每个人都知道。

吴伯凡：有一个说法，积累是很重要，中国现在创新不足，肯定跟我们的积累不足有关，但是在创新的过程当中，有时候已有业务成为一个重负，成为拖死你一个很重要的因素，颠覆性创新大量的例子已经说明这点。今天看来，如果柯达明白了，回头再看的话，当时应该是奋不顾身，但在那个情景下，在那样一种格局下它不可能放弃，像我们人之将死，什么道理都明白了，当你明白的时候已经毫无用处了。

龙总，大众点评网是2003年跟淘宝同一年创立的，而且当时从有形的东西开始，不是从无形的东西开始，这是上海的互联网的优势，就是很靠谱，上海的互联网是一个区域性的，针对上海市民生活的创意。

龙伟：我看到吴老师的文章，我这边正好要找一个机会跟吴老师定义一下，你把互联网定义为上海、深圳、北京，但互联网是全球的，分成地域就不对。宝洁是行业里的领军企业，阿里巴巴也是互联网的三座大山之一，我们的发展如果跟腾讯、阿里巴巴去比也在创新。

吴伯凡：我想问你们创新的路径既是一种创新，可为什么速度会比较慢？

龙伟：我们所在的行业开始是餐饮，后来逐渐到了生活服务的很多行业，从这个角度来讲，并不是说我们没有创新。大家知道，跟我们大众点评很类似的是美国的YELP，他们是04年做的，我们03年做的。大家知道中国互联网公司很多是复制，硅谷怎么做，我们也怎么做，但我们是自己走过来的。如果要说创新的话，我们所在的互联网行业就是一个创新的行业，跟传统行业很不一样，每时每刻都在创新，你不创新就被人家超越。我们一直把自己当成一个创业企业，不是一个垄断企业，虽然有十年的历史，但还认为是一个创新企业，必须不断创新才有机会。因为在产品形态上的创新很多是微创新，出来一个互联网金融产品，眼光一下被聚焦过去。其实我们有很多功能型创新，为什么十年没有被另外的公司超越，这需要每时每刻不断创新，尤其在互联网这个行业，十年相当于传统行业二十年、三十年、甚至四十年。

吴伯凡：现在大众点评的确是这个行业里不能找出类似业务的企业之一。

龙伟：当年阿里巴巴下面的口碑网和我们是竞争对手，之后被阿里巴巴并购，当时并到雅虎中国，然后又并到淘宝，并了两次，到现在不见了。

吴伯凡：现在你已经在细分市场里做到很强，但是创新史上经常出现这样的事情，你沿着一条路走了很久，把后面企业甩得很远，抬头一看，前面一大群根本毫无相关的信息又站在你的前面。

龙伟：对，我们时时刻刻战战兢兢。腾讯微信、阿里巴巴在做淘宝点点，包括支付宝，以及百度地图。

吴伯凡：高德还和你们有合作，刚才我还听一个朋友说，偶尔看了一下百度地图，发现要找吃的、喝的一下能够找到，甚至一些导航的软件也有此功能。

龙伟：百度地图上跟餐饮有关的数据都是我提供的，有合作协议，这是大众点评提供的内容，我们和高德也有合作。

吴伯凡：你能做的，他轻轻地随便动个手指都能做，而他做的，你可能做不了。

龙伟：我觉得这是用户的使用习惯问题，用户是从大众点评找参考还是从百度地图找参考。参考美国，谷歌地图是全世界最牛的地图，为什么在美国YELP没有被谷歌打败，是因为美国人找餐馆用YELP，而不是用谷歌地图。我觉得这里有产品认知的概念，地图找出A到B路线怎么走的问题。我们和宝马也合作，宝马5系汽车中控台已经有大众点评的应用，你开宝马车的时候直接在导航图上应用大众点评的信息。

吴伯凡：你现在没有危机感？

龙伟：当然有，我以前最早的竞争对手是新浪的美食频道，新华网的美食频道，后来是上海的一个美食网。目前我们的竞争对手就是三座大山，马云说服务型电子商务是五六点钟的太阳。

吴伯凡：你之所以安全是因为大家没有注意到你，如果真的注意到你，你幸运可以在地板缝里，无论他脚多大踩不死你，你是开先锋，你是先驱，不怕贼偷，就怕贼惦记？

龙伟：他们是巨头，过来的话气势非常足，我们害怕是没有用的，只能说不断创新，他有很多产品线，我们只有一个，我们是一个拳头，我们一个拳头和他比，未必打不赢，我们活到现在已经十年了，不能说高枕无忧，已经第一了，关键在于你自己是不是会犯错。刚才您提到了，柯达、诺基亚都是巨头，都是垄断型的，当时都是行业老大，我觉得最根本的问题还是他们自己犯了错，他们忽视了行业的变化，颠覆他们不是里面，都是外面的，从后面包抄的。从传统企业来讲，可能变化的节奏会比较慢，但对互联网企业来讲我们每时每刻都在关注，明天可能就不一样，我们看产品的迭代和更新只是程序员改改代码而已，说起来容易。

吴伯凡：你说的是互联网行业相对传统行业的优势，只有把行业优势化成企业优势才是竞争优势？

龙伟：现在每个行业都在跟移动互联网有结合，这是趋势。

吴伯凡：没有数字，就没有未来。宋教授，他们三位都是做企业的，你是研究企业和教他们做生意的，不知道大学里面怎么讲创新，特别想分享一下，因为创新永远听企业讲，您作为一个学者怎么来看这些颠覆性创新？

宋华：其实刚才听了三位企业老总的谈话，我觉得作为一个大学也要创新。我先不谈创新，想从这个角度谈下为什么在颠覆性创新之下，有人会“死”最主要可能有四个方面的原因，其实在我们学术界也在谈这个问题。

第一个，可能就是思考问题的方式，也就是战略闭锁，因为成功的企业有一套自己对于事物的判断和对方向的判断，这个方向性判断可能在新的形势下会发生很多的变化。比如拿我们大学来讲，今天中午听到很多人说，如今很多大学的教育里面，怎么能够更多与实践结合，但实际今天不光是实践的结合，还有一个在我们整个中国经济转型的过程中，怎么能够使我们的教育跟他的行动和行为方式结合，这是一个更大的话题，所以我想企业一样，大学也是一样。为什么会有人死，一个是战略上的问题。

第二个，因为任何企业做事一定有行事方法，也就是流程，流程被闭锁，这也是一个问题。一般我们行事方式还是在新的行事沿用新的方法，很难应对将来的变化，这也是一个很重要的原因。

第三个就是我们的资源，包括我们的组织者，我们的技术人员，我们的管理者，我们的员工，以及我们的客户，我们的供应商，这也是一个很容易产生企业衰败的主要原因。

最后一点，还是一个价值的教导，就是对事物的一种判断和方法，如果要从教育的角度来讲，不光企业是这样，我相信大学教育本身也是这样，所以这几年也在谈这个问题，比如我们面对是一个管理者的教育，那管理者的教育怎样适应新的形势，其实这个创新也是永恒的话题，也是永远没有止境的话题。

朱健文：我不太了解电子商务，我觉得做创新需要有一个平衡点，因为我们老在谈颠覆性创新，如果一个公司只是想明天怎么颠覆竞争对手，如果把大量创新人员花在这边，这样很可能忽略最核心的创新，因为核心的商业也要创新，像我用了导航，我就发现核心业务如果消费者不能很好利用它，用起来觉得不舒畅，肯定会换地方，所以这是一个很重要的平衡点，要把握不同种类的创新，还有人力物力，花的时间也不一样，应该有一个平衡点。

吴伯凡：创新不是由你去颠覆，而由消费者颠覆，至于说我们创新到底于颠覆性创新还是维持性创新都是身不由己。颠覆对于大企业来说，启动的都是维持性创新，但是可能有人悄悄挖你墙角，维持性创新在你们行业有很长一段时间，这个产品生命周期相对比较长，互联网通讯差不多五年就是一个非常长的时间，七年已经翻天覆地。我们做商业报道的一个经验是，现在哪些公司最艰难，就看该行业七年前最风光的公司，列出来差不多都是当时最艰难的。但是在传统行业里面往往不是这样，他的产品生命周期比较长，尤其是化妆品、日用品，大家都在讲科技，其实这些创新应该都是一些微创新，2000年前中国妇女用的化妆品跟现在差不了太多，说不定那个时候更好。当然还有营销的创新，创新里面有很多，比如我才知道刷牙是一个广告商的阴谋，他要通过各种方式，让美国人每个人去刷牙，然后变成每天刷牙，一直到早晚刷牙，这个过程是一个强大的营销力量。从文化、心理优势上攻克你，你是落后的，你是愚昧的，最后不仅要刷牙，还要天天刷牙，天天刷牙销量还不行，还要早晚刷牙，不知道过多少年中午也要刷牙，他是要借助于科学。关键创造一种习惯，成功的商业模式都会成为成瘾性依赖。

第二个话题，在产品周期越来越短的时代，企业创不创新不由得自身。企业如何培养一种创新的文化很重要，IBM从要我创新到我要创新，这个转变是很难的。刚才宋教授讲了VPR，就是价值观、流程和资源，已有的价值观、流程和资源已经把你绑架了。为什么中国人学英语总是在第一册，他想学英语，但是学完放下来，过一段时间又要学。如何把创新变成第一本能，就是企业文化里面的创新习惯要怎么来培养？

朱健文：我非常同意，研发作为一种文化，不只在研发部的同事里面，而且在宝洁每一个员工或者每一个公司员工里面都要养成这种习惯，是一种文化。如果企业文化是以创新为本，本着是为消费者创新，那我觉得这个公司就能够长久，而且能够成功生存下去，因为很多公司都受到短期和长期利益的纠缠，我们说到创新不单单是产品创新，互联网其实很多是商业方面的创新，所以我觉得只要把创新作为一个公司文化一直坚持下去，才是一个长久的策略。

龙伟：因为我们论坛主题是创新，其实一般我觉得不会说你给我一个任务去创新一下，在企业里面更多是我有个新产品上线之后，我会收集用户的反馈，哪些地方不足就是我需要改变的地方，这些持续的改变就是创新，我不会说派个任务去创新一下，这个话题就在这里。刚才吴老师说七年，现在互联网企业我们做APP更新基本每个月出一个新版本，基本以月为单位，不断在用户的使用过程中发现哪些还不方便，哪些可以完善，这些都是创新的地方，很多微小的创新累积起来就是大的创新。你不可能盯着世界上所有的人超弯路超过你，不可能用卫星电线照着全球看，更多的是怎样把自己做得更好，不断看用户有什么反馈，我们一定最注重从用户的角度给我们的反馈，这是第一线的东西，你保证自己走在最前面，就不怕别人在其它地方超越你，这是我的看法。

吴伯凡：我终于明白你们大众点评网的成长历程，这跟你的创新观念连在一起。

在广东，有一些地方叫请讲普通话，在北京肯定没有这个说法，已经成为习惯，自然没有什么创新，真正创新的人没有意识到这一条，但公司要把创新成为本能。

樊治铭：一个创新肯定需要企业的机制，因为创新就是找到新的增长点，这是第一。第二，我觉得颠覆性创新乔布斯做得很好。比如你想要一个什么手机，我们肯定不知道。不说手机，我们说一百年前，有马车的时候，我想要什么东西能比它更快。所以颠覆性的创新只有乔布斯这样的天才可以做出来。我们都是在行业了解非常深，一点一点琢磨积累以后，突然发现有一天这个东西可以成为一个趋势。互联网的演变也是一样，最早有三大门户网站：新浪、搜狐、网易，当时盛大红极一时在做游戏，未来一定还有非常优秀的公司涌现，因为互联网最重要的机制就是给大家一个同样平等、透明、分享的平台，你们都有机会通过这个，把整个心中的梦想来实现，所以我觉得平台也很重要，今天我们遇到了在中国来讲最好的时机，有给我们创新的精神，包括互联网金融，如果没有像政府证监会给我们这么大的创新支持，也不会有今天的余额宝互联网金融产品和概念出来，所以我觉得今天的大环境是非常好的，这也非常重要。

宋华：刚才吴老师提了这个问题，我总结四句话，第一就是有条件的创新，一个企业，包括一个组织能否持续形成一种创新的习惯，环境和条件是非常重要的，这个环境一方面包括大的环境，有一个好的政策性的，包括一些环境性的支持。2013年中国经济碰到困难期，但这个困难期往往是越需要创新的时代，我们企业所承受的负担如果加重的话，我认为这不是一个有利的创新环境。还有一个就是组织创新的氛围。

第二个是有方向的创新，创新是否符合产业和消费者的发展习惯，刚才吴老师谈到一个关于刷牙的问题，这个刷牙的确是改变了一个人的习惯，问题一定是符合人类的进程和文明进程的过程，如果反了这个进程，恐怕再怎么劝他也劝不回去。比如放弃让我使用笔记本，让我写黑板，我打死也回不去了，这是一个方面。

第三个是有能力的创新很重要，创新不是说出来的，创新涉及的面太广泛。比如包括客户的价值，包括人才，各个方面的能力能不能吻合，其实有很多时候一些组织创新为什么会死掉，是在于他们本身的人才和各方面的组织不够充分，你不能说没有眼光，眼光和创新是两回事，有眼光没有能力的支撑，这种创新就是先烈。

还有一个，我今天特别想呼吁有信念的创新很重要，其实我们今天谈创新很多，但是真正的创新来自于对本身信念的坚守。为什么谈这个呢？因为最近我走访一些企业，特别是一些中国的制造业，我发现因为前几年谈创新很多，投入也很大，在2013年如此困难的情况下，造成制造业形势非常困难，大家纷纷开始转型挣快钱。如果我们整个社会、企业是这样的一种行为，今天我们可能谈创新，等到十年后我们还是看不到中国有一批创新的企业。

吴伯凡：创新是一个有点超载的概念，我们今天围绕各自企业的实践和自己对创新的认知谈话，让我们起码明白了：创新是艰难的，创新不是那么可爱的，它是需要毅力的，甚至需要坚强的信念，要不然的话就会是一个爱好，一个可有可无的爱好，最后成不了气侯。还有一点，我们通过这个讨论也意识到，创意、发明、创新这三个概念很不一样，我们常常把创意当发明，常常把发明当创新，创新是一个管用的，在商业上能够有人买单的东西，小发明不能叫创新，所以我们要回归创新的B2B和B2C，回归创新的核心，回到创新的核心，创新其实就是实实在在为客户创造新的他认可的，而且愿意买单的价值，那种东西才叫创新。

谢谢大家，谢谢四位嘉宾！

（转载自金融界网站）