时志良

当前，煤炭企业兼并重组，已成为国有煤炭企业优化结构，加快发展，提高竞争力的重要途径和有效形式。企业重组必然带来文化的碰撞，而企业文化的融合则是重组能否取得成功的关键因素之一。在不同文化背景下的企业重组过程中，要避免“貌似神离”、“合而不融”的现象，使重组后的企业真正产生“1+1〉2”的倍增效应，提高企业发展的质量和效益，必须高度重视企业文化的融合和传承问题。

一、重组企业中企业文化建设的重要性

企业文化是企业倡导的价值观被员工认同以后的习惯性行为方式。具体说就是要把企业发展所提倡的价值观念植入员工的心中，变成员工的自觉行为，最终成为企业和员工的团体精神和行为规范。企业文化作为一种社会现象，早已经被人们所认识和重视。

二、当前企业文化建设的现状

纵观国内，众多企业的重组成功都是走了一条资产重组和文化整合并行的道路，大部分企业在重组之初，即建立了企业文化体系，提炼了核心价值观，形成了标识理念体系。企业文化建设已基本步入良性发展的阶段。煤炭企业在经济持续高速增长和企业改革不断深化的大背景下，其企业文化建设也进入了一个黄金时期，通过强化宣传，大力倡导，积极实施，企业文化正在被广大干部职工所认可并广泛应用于企业的管理实践中，企业把学习宣传企业理念作为企业文化建设的核心工作来抓，研究布置，统筹安排，获得了较好的效果。作为河南唯一一家世界500强企业——河南煤化集团（2013年9月12日，河南煤化集团与义煤集团战略重组为河南能源化工集团有限公司），不仅顺利实现了企业人员和产业发展的深度融合，而且成功地走出了一条资源型国有企业的现代化发展之路。特别是“从零开始，向零奋斗”的安全文化深入人心，使一些单位安全生产形势发生了根本性的变化。重组5年来，企业的辉煌发展历程表明，没有“用心做事、追求卓越”的核心价值观，“人企合一、顺势而行”的企业哲学，“自强不息、坚韧不拔”的企业精神，以及安全理念、发展理念、管理理念、效益理念、成本理念等等先进理念的支撑和引领，企业就不可能成为河南工业的领头羊，更不可能提前两年创造进入世界500强企业的河南奇迹。

三、当前煤炭企业文化建设存在的问题

企业文化建设通过强化宣传，大力倡导，积极实施，正在被广大干部职工所认可并广泛应用于企业的管理实践中，初见成效。但是，还存在着一些不容忽视亟待解决的问题。有些甚至相当普遍，概括起来主要有以下几个方面：

（一）在企业文化建设认识方面存在误区重形式、轻内涵

在我国煤炭企业文化建设过程中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式，而忽略了其内涵。有些煤炭企业对企业文化的认识还比较肤浅，只追求形式上的视觉统一，在一定程度上将企业文化等同于企业形象策划，过多地注重基础设施的建设，或不惜代价改变矿容矿貌、张贴标语、安装牌板，把更多的精力放在了企业标语口号的斟酌、企业标识的设计制作上，把企业文化等同于各种响亮的标语口号，问题关键在于能不能真实地反映本企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理理念，能不能在全体员工中产生共鸣。

（三）企业文化缺乏创新和个性化

企业文化是某一特定文化背景下企业独具特色的管理模式，是企业的个性化表现。企业文化的形式可以是标准化的，但其侧重点各不相同，类型和强度也都不同，正因如此，才构成了企业文化的个性化特色。有些煤炭企业提炼形成和倡导的文化理念缺乏创新和个性化，“上下一般粗”。如在企业经营管理上，许多煤矿企业都提“安全第一、生命至上”的口号；在企业精神方面，都写上“团结、求实、开拓、进取”几个字，偶尔有个别企业提点有创意的口号，也大都内涵不够丰富，且与本企业的经营风格、产品性质和服务领域不相吻合。何况对一个普通员工而言，这些口号就是墙上的标语，手册中的符号，对他的日常工作不会有多大的指导和约束性，他会觉得和他没有什么关系，对他造成不了多大的影响，也不会影响收入和发展。这样的企业文化不能形成强大的推动力和凝聚力，是没有意义的。

（四）企业文化融入“落地”难

在企业文化建设中，企业总会想法设法进行企业文化融入落地，但真正能收到预期效果的寥寥无几，究其原因有以下几点：一是没有真正认识到企业文化落地是一个系统工程，是需要经过科学的、有针对性的、全方位的、长期的努力作支撑，不能急于求成，一蹴而就。二是理念传播不到位。员工对口号背得滚瓜烂熟，而对具体的内涵却模糊不清，导致员工对理念认知的差异，也就不能把理念落实到行为中，使企业文化流于形式。三是被整合单位员工的怀旧情结没有消除。在以行政为主导的重组过程中，从企业领导到员工，在思想上对企业重组的认识并非一致，这就增加了文化融合的难度。四是经营管理模式的差异，造成了管理的被动。企业的生产设备、技术工艺大体相当，现代化的管理工具和管理方法可能具有很多共同之处，但是，不同的企业经营风格、价值取向、企业精神、管理理念等方面会有不同的个性。五是企业文化践行动力不足，存在着 “高层垂范、中层厌战、职工观看”的现象。企业文化也是“老板”文化，是“一把手”工程，企业领导的言行对企业文化具有强大的渗透和示范效应，既要靠领导人的率先垂范、身体力行才，还要靠广大员工的广泛认同和践行，才具有强大的生命力。

四、加强企业文化深度融合的有效途径

要确保煤炭企业重组过程中企业文化的深度融合就必须找准切入点，选准突破口，在全面融入的基础上，探索形成安全文化、管理文化、制度文化、廉洁文化等互为依托、环环相扣的工作格局，并按照持续深化、整体推进、稳步提高的工作原则加强企业文化机制建设，就一定能形成具有鲜明行业特点、企业特色的优秀企业文化，发挥其在煤炭企业管理中的独特作用。

（一）体现以人为本，不断培育人本文化

企业文化是人本文化。煤炭企业员工是企业文化建设的主体，企业利益、企业前途如果不联系到具体的人，那就是空中楼阁；企业精神、企业制度如果不落实到具体的人，那就是纸上谈兵。因此，必须充分发挥全体员工的积极性和创造力，使企业的目标、信念等深深扎根于每个员工的心目中，形成他们的共识，变成他们的共同信仰，这样就会使他们产生强烈的使命感、荣誉感和责任感，从而自觉地把自身利益、工作职责和企业的整体利益联结在一起，尽心尽力地做好本职工作。

（二）突出制度建设，保证企业高效运转

“没有规矩，不成方圆”。企业制度是企业文化的集中体现。员工做什么、怎么做，在企业的制度中都有规定。可以说，企业文化建设的过程，也是企业制度健全、规范、落实的过程。企业制度落实的过程，也就是企业文化建设的过程。煤炭企业要在建立现代企业制度的过程中，着力从体制、机制上解决长期制约企业发展的瓶颈问题，注重企业文化建设与企业管理创新、制度创新相结合，制度刚性与管理人性化相结合，即以制度为准绳，通过人文管理来落实制度，反过来让制度管理保障人文管理顺利进行，实现制度与文化理念的对接，从而把企业精神、经营理念与核心价值观转化为广大员工的精神动力和自觉行动，渗透到管理的全过程之中，逐步建立起现代管理的体系和平台，进一步规范管理行为，提高企业管理的科学化水平。

（三）突出发展主线，不断培育企业战略文化

加强企业文化建设，是企业发展的战略选择，是增强企业核心竞争力，确保基业长青的必然要求，煤炭企业要实现可持续发展，必须要有一个长远的发展目标和规划，并在企业内部得到广泛的认同，使全体员工朝着一个共同的方向做出不懈的努力。要找准企业定位。企业定位是实施战略文化的基础，没有一个准确的定位，企业发展就会迷失前进方向，员工队伍就会失去奋斗目标。为了找准企业定位，可聘请国内知名经济专家、学者，对企业进行全面诊断，通过反复的调研论证，制定好企业的发展战略。在企业发展战略的实施时，要积极宣传、贯彻、稳步实施。发展战略需要企业全体员工认同，才能发挥其应有的激励作用。在实施战略文化中，要注意利用多种形式，搞好战略的宣传、贯彻，要利用广播、电视、企业网站等宣传工具，加大宣传力度，这样才能成为大家的思想和行动的纲领。

（四）以“四个融入”，推进企业文化深度融合

企业文化融合是一项系统工程，要确保重组后的煤炭企业成为实力雄厚、资产优良、管理规范、效益良好的现代企业，研究企业文化融合将是重要的一环。重组后的企业文化融合要经过探索期、碰撞期、磨合期、认同期，一方面需在增强全体员工的公平感、满足感、归属感、自豪感和使命感上多下功夫。另一方面要结合实际，上下联动，全员参与，将先进的企业文化理念全面融入到企业的安全管理、生产建设、经营管理和团队建设之中，使企业文化的理念外化于行，内化于心，固化于制，使之转化为企业的凝聚力、向心力和竞争力。三是要找准切入点，选准突破口，在完善企业文化体系上狠下功夫，探索形成安全文化、管理文化、制度文化、廉洁文化等互为依托、环环相扣的工作格局，并按照持续深化、整体推进、稳步提高的工作原则加强企业文化机制建设，唯有如此，才能实现文化与管理的和谐统一，推动企业做大做强。