刘爱芹

ERP系统 已经在一些大型企业中得到广泛应用。应该说 ERP作为很好的管理信息系统，在实时反映企业的生产经营情况和财务状况、在整合企业资源、降低成本、提高效率等方面带来的效益是有目共睹的，但实施 ERP的高风险和高失败率也是不争的事实。本文主要就企业在应用ERP系统中存在的现实问题进行分析探讨，并对相应对策要点提出浅显意见。

一、ERP应用过程中存在的问题

（一）软件功能及软件市场问题

软件是否具有所需的功能、是否针对不同行业有相应的行业版本、是否针对不同行业或同行业不同企业不同要求进行。目前在中国市场上的 ERP系统主要有两大类：由国外软件厂商开发的系统和由国内软件厂商开发的系统。国内的ERP 软件一般都是从财务软件和管理软件扩展而来，在符合中国会计制度上占有一定优势，并且在本地化支持与服务、了解国有企业特点以及实施成本上具有明显优势。但国内ERP软件除财务核算外，在生产计划和制造管理、订单管理、分销配送管理和集成化等方面的功能尚不够完备、功能间集成能力较差，在企业的普遍适应性方面尚待提高。

（二）ERP软件供应商问题

供应商是否有良好的商业信誉、是否有足够的经验、能否投入足够的人员、是否有成功案例、自身的实力等等，也是企业需要逐一了解的。专业服务商一般从前期的企业诊断、分析到项目实施，以至于完成后的服务都由 ERP 供应商一手包办。对 ERP 供应商来说项目越大，营业额越高，系统越复杂，利润越高，因此 ERP供应商希望用户的 ERP 项目越大越好。因此，供应商经常提出“全面”的企业信息化解决方案。国内众多 ERP 企业管理软件商有丰富的 ERP实施经验，但无科学规范的实施方法，反映出 ERP 软件公司内部管理的薄弱和对ERP实施中的管理问题不重视。有的小型ERP软件商没有充分理解实施方法和项目管理方法的作用和地位，甚至认为 ERP 实施和项目管理仅仅是一个概念。

（三）ERP本地化问题

国外ERP软件商有非常规范的ERP实施方法，但是难以完全贴近我国企业的实际需求和定制过程。国外 ERP 软件公司如 SAP、ORACLE、IFS、QAD、SYMIX 等的 ERP实施方法非常细致，每个阶段和过程都有具体的文档和可交付的成果，而且步骤严密、实施周期长，但是在实际执行过程中由于企业发展快、实施顾问水平有高有低、企业管理水平的低落和人员素质不高、实施经费不足、培训不力等众多因素使得项目执行中不能按照规定的 ERP 实施方法做，高昂的实施成本使得某些 ERP 项目避重就轻，项目的彻底实施落空。

（四）企业对ERP管理认识不够

企业领导者对ERP的思想内涵和实施过程理解不全面， 把ERP当作提高企业管理水平的工具或治疗企业经营问题的灵丹妙药；企业的领导对ERP系统给予过高的期望， 急于求成，盲目加快ERP的实施进度；企业领导人因为缺乏信息化理念而不予重视 ，实施人员又无权调解业务流程重组中各部门的利益冲突，实施工作就会流产。

（五）业务流程设置不合理

一些企业的生产系统以及业务流程不规范，企业实行信息化建设，流程调整是必需的，不作业务流程优化的企业，ERP最终会失败，就算勉强使用系统，也只不过是形成了一些信息孤岛。一些企业管理上还处于粗放式的管理，部门之间存在界限模糊或业务流程混乱的问题，同时 ERP 的实施对企业管理的量化、数据的精确化在某种程度上可能会影响到个别部门的利益，因而导致了企业在业务流程重组力度不够的问题。

（六）基础数据差，前期准备不足

ERP系统的顺利实施很大程度上是依靠数据资料的准确性加以保证的，这些数据资料主要包括材料主文件、材料表、会计科目文件、总帐文件、库存主文件、供应商文件、客户文件等，内容繁多复杂。 目前一些制造业管理水平低下 ，启用ERP系统所需的各种基础数据的准确性和时效性还普遍较差。 如果企业基础数据不准确，ERP系统的处理结果肯定也不准确。 有些实行的是较为粗放的生产管理方式，ERP系统要求的一些基础数据， 企业没有完整的记录。比如，各零部件的制造提前期、采购提前期没有一个准确的数据，尤其是采购提前期没有历史记录资料，也没有制造经济批量和采购经济批量的概念。

（七）ERP应用人才不足

一些企业存在着技术装备差、人员素质低的状况，内部管理不顺畅，无法适应ERP的实施要求，对其内部人员进行也较为困难。 ERP的实施需要复合型人才 ，既要懂技术 ，又要懂管理。 但复合型人才的培养需要一个过程和时间，当前众多企业都缺乏复合型的人才。在 ERP 实施应用及后续改进提升其效益过程中，人才的缺乏制约了 ERP 的深入应用和持续的改进。

二、针对问题的对策要点

（一）选适合企业自身的ERP软件系统

在购买ERP软件之前，还需要分析企业自身特点，了解企业当前迫切需要解决的问题，哪类软件能适应企业并帮助企业解决实际问题。理解ERP原理、分析企业需求、选择软件、选择硬件平台、操作系统和数据库。企业选择软件，不必追究其是否为真正的ERP软件，选择软件功能也不能按企业的大小来区分，而要根据企业的产品特点、生产组织方式、经营管理特点的不同来选择适用的软件。前面的详细分析，说明了选择一家富有经验的管理咨询公司的重要性。企业聘请管理咨询公司，可负责完成总体规划的设计，对企业领导和全体员工进行ERP理念的培训，项目的详细实施计划等等。

（二）制定具体的量化目标

上ERP项目如果没有统一的目标，或者是太抽象即没有具体的、量化的、可考核的目标，就没有办法在系统实施完后进行对比和评判。在实施ERP时不能再实行粗放式管理，否则会埋下失败的潜在危机。在双方合作合同签订前，供求双方一定要在技术协议条款中明确ERP的实施目标、具体实施内容、实现的技术、实施的计划、步骤以及分阶段项目成果、验收办法。

（三）做好业务流程重组

业务流程重组是对企业现有业务运行方式的再思考和再设计，应遵循以下基本原则：必须以企业目标为导向调整组织结构、必须让执行者有决策的权力、必须取得高层领导的参与和支持、必须选择适当的流程进行重组、必须建立通畅的交流渠道、组织结构必须以目标和产出为中心而不是以任务为中心。具体办法可由管理咨询公司在ERP实施前进行较长时间的企业管理状况调研，提出适合企业的改进的管理模型，同时该管理模型必须考虑到企业的发展，并得到企业管理层的批准。

（四）通过培训和制定制度，提高员工素质，保证系统的正常运行

在企业中，ERP实施过程中的培训是提高员工素质的主要手段， ERP对很多企业人员还是新鲜事物，观点上的冲突不可避免，只有通过培训才能使之明确实施ERP的意义，了解与原有业务流程的差异，使员工能正确认识ERP系统的应用的价值和用途。培训并不完全是软件公司的任务，企业中职能部门核心人员的帮、传、带同样适用于ERP的实施。在企业管理中实施ERP系统需要企业上下共同合作才能取得成效，并且企业中每一个部门、工艺流程都应该真实有效体现在ERP系统中。