美国南北战争时，林肯总统任命格兰特将军为总司令。有人向林肯投诉说格兰特嗜酒贪杯，难当大任。林肯说：“我倒想知道他喝的是什么牌子的酒，我想给别的将军也送上一两桶。”如果喝酒还能够打胜仗，别的将军也可以喝点酒。

林肯用人之长，也是好不容易才学会的。格兰特将军的受命，正是南北战争的转折点。而在此之前，林肯的用人标准是必须选没有重大缺点的人，结果他先后选用的三四位将领都在战场上受挫。

用人之长的第一个要点，是“见人之长”：用人不要看他有什么缺点，而是要看他能做什么。管理大师德鲁克说，发挥人的长处，才是组织的唯一目的。才干越高的人，其缺点往往也越明显。但是我们可以设计一个组织，使人的缺点不致影响其工作。换句话说，筹划一个组织，关键着眼于人的长处。

同样的道理，也适用于管理上司和管理自己，管理上司，要着眼于他的长处，而不是看他不能做什么；管理自己，不要白费力气去改正自己的缺点，而要把心思花在让自己尽量发挥长处上。美国一家管理杂志的总编辑，上任伊始招聘的是那些弥补自己短处的人才。后来发现自己错了：“你应该聘用那些能使你发挥自己长处的人。”

用人之长说起来只有简单的四个字，但是其内涵相当丰富，要求我们见人之长（因此也要容人之短）、识人之异，还要求我们见团队之长、识团队之异。

用人之长，还要求我们育人之长。中国企业家曾经很流行学杰克·韦尔奇，有人学多元化，有人学“数一数二”，有人学强制排名，其实都是在学皮毛。韦尔奇的精髓，在于育人。韦尔奇之所以了不起，之所以被称为“世纪经理人”，是因为他培养出了几十个世界500强公司的CEO。不管你是总经理、部门经理、车间主任，还是大学校长、医院院长、政府机关的处长，要学韦尔奇，首先要学他的育人。

经理人常常会忘记，他们所要管理的“他人”中，也许最重要的就是自己的上司，你等着上司来管理自己，而不是主动去管理上司。管理上司，是为了更好地创造成果。管理上司，要用上司之长。具体说来，要见上司之长、识上司之异、急上司之急。如果他是阅读型的，你就不要老是给他打电话，而是写书面报告。

不要让上司管理你，而要让他被你管理。但是，你还不能让他有“被管理”的感觉。过于天真的经理人认为只要埋头苦干就行，过于世故的经理人认为只要拍好马屁就灵，都是对管理上司的误读。

经理人管理什么？初出茅庐的经理人往往不假思索地回答：“下属”。他们可能要花费很长时间和昂贵的代价，才能体会到这个答案中的两大失误。

失误之一是把管理的对象看做人。实际上管理对象是关系。“我管理张三、李四，还有王五”，其实你是管理与张三、李四和王五之间的关系。这样想，才会把管理变成互动，而不是一厢情愿、自作主张的冲动。

而且，“我管理张三、李四，还有王五”，也是管理张三、李四和王五他们几个人之间的关系，这样想，才会分清管理下属和管理一个团队的不同。

管理失误之二是把管理的维度简单化了。具体说就是只看到向下的那一维，而忽视了管理的其他四个维度，尤其是向上的维度的重要性。管理一共有五个维度：向下——管理下属，向上——管理上司，水平——管理平级，向外——管理顾客、供应商等外部利益相关者，还有向内——管理自己。

在早期的企业组织中，决策是集权式的，沟通是从上至下的，跨部门运作匮乏，下属的主观能动性并不重要，向下管理曾经是经理人最主要的管理维度，那时对管理者的定义是“对下属的工作负责的人”。但是，这个定义过时很久了。德鲁克说，管理者是“对影响自己业绩的所有人的业绩负责的人。”

“影响自己业绩的所有人”既包括下属，也包括上司，当然还包括平级，而且还包括顾客、供应商等外部利益相关者，还包括自己。其中向上管理往往容易被忽视，在强调权利距离、等级秩序的中国更是这样。其实，你的业绩往往最依赖于你的上司。因此，帮助自己的上司创造业绩，是经理人最重要的任务之一。