浅谈跨文化人力资源管理问题及对策

2013-07-18王昱丹四川大学商学院

商场现代化 2013年22期

■史瑶王昱丹四川大学商学院

一、了解文化差异

当一种文化跨越了不同的价值观、宗教、信仰、精神、原则、沟通模式、规章典范等等不同文化时，我们就称之为跨文化。

文化差异影响着人力资源的产出效率，这些影响是正面的还是负面的，则取决于企业对文化差异的认识和利用。如欧美独资企业里中方和外方的员工的观念差异包括：自我观念差异、行为观念差异、年龄观念差异、时间观念差异、思维方式差异。文化差异会带来诸多障碍，在实际的管理实践中，通过区分、判断和利用不同文化背景中人的鲜明特点，发挥其最大的价值。

二、跨文化人力资源管理存在的问题及对策

1.文化差异导致沟通障碍与跨文化培训。文化差异造成的沟通障碍可能由于：语言、风俗习惯、符号意义、宗教等等。以符号意义为例，如简单的点头和摇头，大部分国家会为点头“YES”摇头“NO”，然而在印度和保加利亚则是相反。由于人们知识广度有限，对文化差异问题不够重视或不够敏感，导致不能避免文化差异带来的冲突。除了文化本身的差异，不同文化背景下的价值观和思维方式也不相同。如，东方的集体主义价值观与西方的个人主义存在着很多对立的方面。由于价值观和思维方式更加稳定、不易改变，因而更需要重视。

上述问题可通过跨文化培训减少。跨文化培训通过认识和了解双方文化、语言培训、跨文化沟通的培训等使员工相互了解并尊重，从而避免工作中由文化差异引起的冲突。在跨文化培训实践中，首先明确本企业在跨文化管理中存在的的问题，然后确定培训的目的（如：使异文化员工快速融入当地环境），最后再制定方案、实施培训。通过培训，双方或多方对多元文化达成一定程度认同和接纳，并发挥文化优势，进而形成独特的企业文化。

2.人力资源管理实务中的问题与对策。(1)人员配置方面的问题与对策。国际化企业因为地域、文化、管理模式等的差异，在人员来源、招聘与配置的方法等方面存在较大差异。例如，国际化企业的员工一般有三个来源，即母国、东道国和第三国。从不同来源挑选员工各有利弊。

对此，建议采用本土化为主、多元化为辅的人员配置方式，从而充分发挥本地优势，并利用各方优点，达到最优配置。采用与企业整体战略相一致的本土化人力资源战略，可以减少文化差异带来的误解、利用良好的人际关系迅速打开市场等，也利于当地经济安全和就业机会增加。以多元化为辅的人员配置能综合母国、东道国和第三国人员的优势，例如，母国派遣人员能贯彻总部战略，有效维护总部的利益；而第三国管理人员能更有力地推行国际化战略。

(2)人员培训方面的问题与对策。国际化企业的人员培训，一方面是对管理人员的跨文化培训：法律法规、当地风俗习惯、宗教信仰等；另一方面是对东道国员工的培训：如何融入国际化企业文化、体制、工作习惯等，避免培训中反文化侵略、对立情绪等情况。

对此，建议采用以企业文化为中心的培训。首先进行多元文化整合，寻求和创建一个多元文化的平衡点，然后形成特色的企业文化，最后据此进行培训。在此文化整合、提炼的过程中，加大员工的参与度，使员工了解、认识、进而认同最终的企业文化，为培训铺平道路。在培训方法上，采用世界先进的通用的培训方式是提高员工能力的必要途径。

(3)人员考核和激励方面的问题与对策。不同文化中人们所看重的激励是不同的，文化差异会导致人员考核和激励方面的问题。如，西方的员工重视物质激励，而东方的员工虽然也重视物质上的激励，但是对精神上的激励，如赞赏、认同感等的重视程度要比西方员工更高。

对此，建议采用基于结果的人员考核和针对性的激励政策。定量和客观的员工考核标准，通过“员工参与”“结果导向”和上下级“双向沟通”的绩效考核模式，客观地评价员工的成就，更易让员工信服，同时为其他人力资源管理措施提供依据。激励政策着重凝聚人心，培养归属感与认同感，因而需要对不同的心理特征和客观需要有所了解，针对性地激励。例如，在华外资企业吸引当地员工的往往是薪酬优势，因而物质奖励更为重要。

(4)人员薪酬福利方面的问题与对策。国际化企业的薪酬体系如何跟东道国的实际情况结合，保证合理性与竞争力？如何为不同文化背景下的员工提供个性化的福利，使员工达到较大的满意度？不同文化背景下的薪酬福利往往差别较大。如中方的薪酬往往与资历和学历挂钩，多团队奖励；而外方薪酬主要与工作性质挂钩，常采用金钱激励和个人奖励。

对此，建议采用多元化的人员薪酬福利政策。首先根据当地的劳动力成本与企业自身特点，制定适合的企业的薪酬战略。其次以绩效为标准制定可变薪酬。各类报酬既要具有竞争力，又要尽量降低相关费用，把握合理的尺度。最后，根据员工文化背景、信仰、生活方式等差异提供基础性福利外的多元化选择性的福利待遇。例如，不同文化下的特殊重要节日单独休假，母国员工回国团聚的机会等。