石菲

近日，工业和信息化部公布了国家级信息化和工业化深度融合示范企业（2012年）名单，作为中国工程机械行业的龙头企业，徐工集团榜上有名。据徐工集团信息化管理部副部长张启亮介绍，徐工集团的两化融合推进工作主要由机械智能化、生产管控、物流管理、开展延伸服务、人才培养、信息化整体提升工程六个方面组成。

转型

在机械智能化方面，加快工程机械智能化发展，实现从制造型企业向创造型企业转型。

徐工集团从研发设计和产品信息化两个方面，着力推进工程机械产品从“制造”向“智造”转型。通过构建高效统一的数字化协同设计平台，统一标准、编码、流程、平台和研发工具，实现研发数据的集中管理和共享，降低了研发成本，实现新产品上市时间从半年缩短为三个月。全面推广具有国际先进水平的产品数字化全生命周期管理模式，通过对产品研发设计、生产制造、售后服务金流程的信息获取、跟踪和反馈，及时改进产品研发设计，提高了产品设计质量，全面支持市场导向、灵活配置、模块设计和快速交付。产品在生产过程中，其工艺信息、零部件信息通过生产线自动采集、汇总到产品全生命周期管理系统，用于及时改进产品设计。产品出厂后，用户可以根据产品内嵌的唯一身份识别码，反馈产品质量、功能、故障等信息，为不断改进产品研发设计提供了科学合理的依据。下一步，集团将建立开放式的产品协同研发网络，实现与关键零部件厂商在研发阶段的整体协同能力。

在生产管控方面，打造精益制造能力平台。在生产过程中，徐工集团实现了关键数控设备及大型加工中心和研发设计系统的集成，能够实时掌握生产状态，自动监控和记录设备状况，对车间现场进行网络化监控和可视化管理。通过生产能力平衡系统、配送系统、看板管理、制造执行系统的全面集成，基本实现了生产过程的自动化管理和控制，增强了生产管理的科学性和灵活性，使生产能力提高了40%，配套率提高了8%、按时交货率提高了12%、库存周转率提高了20%、报废/返工率降低了0.2%，实现了多品种产品的同时排产和混线生产，提高了企业柔性生产制造水平。

打造现代物流管理平台，构建全球供应能力体系。徐工集团以供应链管理主线，利用条码、射频识别等技术，建立了现代物流管理信息平台和立体化仓库。企业的年度、月度计划，批次计划，送货计划与供应商、外协单位实现了全面集成，并通过物流管理系统的延伸，实现了与供应商的协同运作。目前，徐工集团和宝钢、上柴等189家主要协作厂商建立了数字化物流通道，宝钢等直接根据徐工采购计划形成自己的生产计划，实现了徐工生产计划与供应商供应计划的衔接，改变了原来那种单枪匹马的企业竞争策略，形成优势互补的供应关系，降低了采购费用，实现了零库存。下一步，徐工集团将实现与供应商在生产过程、生产能力和生产质量等方面的全面协同，建立一个相互支持的工程机械产业现代物流群，缩小企业配套半径，提高整个供应链的协调性，不断追求成本降低和资金周转速度加快，以实现整体效益提升，协助企业在竞争中处于领先地位。

升级

在产品价值链方面，提供延伸服务，对标世界一流水平加速制造企业服务化。徐工集团通过呼叫中心、售后服务和备品备件管理、远程服务、电子商务平台建设等，延长了产品价值链，逐步实现企业从产品制造向产品增值服务转型。

首先，通过呼叫中心建设，统一集团400/800客服电话，构建了涵盖总部、分公司、经销商、服务网点等多层次的营销服务管理体系，实现了接受客户咨询和投诉、调度派工、质检监控、技术支持等功能，并集成企业内部业务系统，提高了服务质量，提升了品牌形象，增加了产品的附加值。其次，建立了高效的网络化售后服务和备品备件管理体系，涵盖了备品备件的采购，销售，运输和仓储，有效平衡了客户服务水平和内部库存压力，提高了客户满意度。第三，基于智能化工程机械产品，实现了产品的远程实时监控、故障预警、故障诊断、主动服务等功能，为客户提供了超值服务，提高了市场占有率。第四，通过建立B2B和B2C两种模式的电子商务平台，整合上下游关联企业相关资源，提高个性化服务能力。B2B模式实现途径主要是以徐工采购物流公司和主机制造厂、营销体系为核心，对上游供应商、下游经销商、物流运输商以及银行进行垂直一体化的整合，构成一个电子商务供应链，促进供应链向网络化方向发展，搭建面向全球的电子商务平台。B2C模式主要推进信息服务、会员管理、网上磋商交易、网上支付等应用，为用户提供直接、快捷的个性化服务。

在人才培养方面，徐工集团在企业中充分利用各种手段加大“两化”融合的宣传力度，使新的发展理念深入人心，逐步改变了徐工人的思维方式，提升了徐工人的从业素质。经过多年的努力，徐工集团培养了一批既精通业务又熟悉信息化的复合型人才，许多人先后走上了企业各关键部门领导岗位，成为领导和推动“两化”融合工作的中坚力量。

最后，为实现从战略控股型向战略经营型转变，徐工集团从2008年开始实施“信息化整体提升工程”，建立集团全价值链管理平台。纵向上延伸集团对下属企业的管理深度，以整合集团内部各个子分公司的资源，实现集约经营和资源优化配置；横向上提高研、产、供、销、服等企业核心业务一体化水平，建立覆盖全价值链的业务运营和支撑体系，提高经营效率和整体运营能力，满足企业在当前市场环境下持续提升生命力和竞争力的要求。