卢 斌

(广州康大职业技术学院，广东 广州 511363)

Z 连锁超市是广东省本土连锁超市，目前正以较快速度在发展，但物流配送问题给企业带来了一系列问题。针对这些问题，该连锁超市采取了一系列优化措施并取得了成效。

一、Z 连锁超市物流配送存在的问题

(一)采购作业环节混乱

Z 连锁超市采购职能部门缺乏科学的采购计划，造成采购过程中经常出现商品缺货或滞销的情况。在缺货情况下，采购部通常是以追加紧急订单方式来处理，工作人员忙于下单和催货，造成采购部人手不够。在采购过程中，由于沟通不畅采购人员与供应商之间经常出现摩擦，使得采购价格有时过高，不够稳定，增加了采购成本，不利于企业保持市场价格竞争优势。

(二)设备落后，自动化和信息化程度低

Z 连锁超市配送中心是由原来的仓房改造而来的，其功能主要是储存和保管，没有自动化的分拣设备，装卸搬运设备基本是常见的手工操作叉车、搬运车，货架全是普通货架，还有许多货物只用托盘垫放在地上。整个配送中心进出门狭窄，没有配备自动升降月台，导致停靠集装箱等大型货车非常不便，不利于装卸货等，说明Z 连锁超市配送中心物流功能不齐全，物流装备比较落后。在信息化方面，应该说Z 连锁超市配送中心信息化水平和同行业企业相比属于偏低范畴，尚未建立起完善的配送管理信息系统，仅仅开发利用了部分功能，很多信息还是需要人工处理。有相当一部分门店对配送中心的工作不满意，原因大多是信息沟通条件差，信息反馈不灵，相互间沟通不顺畅，影响了适应顾客需求变化的柔性，配送中心也不能及时了解各门店的销售变化情况，无法较早做到准确的市场预测，提供较好的解决方案。

(三)配送人才短缺，管理水平低下

配送中心工作人员，物流专业素质普遍不高，大多都不是物流专业出身，学历以中专为主，缺乏理论素养。实践经验虽然重要，但是如果没有前沿理论作指导，实践活动只能是在原地踏步，停滞不前。专业人才的缺乏直接影响了配送中心的内部设备的配置、信息系统的建立、库存控制水平等，而最终影响的还是整个配送的经营管理绩效。

(四)缺乏配送绩效考核体系

Z 连锁超市货物配送的运输业务采取的是外包形式，虽然为企业节省了车辆购置及运营管理等费用，但是对第三方物流运输商缺乏应有的考核和评价制度，导致对物流商的考核没有科学依据，无法为改进配送服务质量提供参考，从而造成管理混乱，配送服务质量难以提升。对于Z 连锁超市来说，建立完善的考核体系对于提高其配送质量具有重大意义。

二、Z 连锁超市物流配送优化对策

(一)健全采购职能

Z 连锁超市配送中心采购部门对每个门店的各单品的销售情况、现有库存、滞销商品、需要补货的品类及数量等进行全天候动态管理，依据所知道的数据信息，随时做好采购和出货的准备。这样，配送中心才会就配送什么、配送多少、怎样配送，以及商品的采购批量等做好计划和准备工作，从而做好采购订单分析。配送中心采购部门的最高职务是采购经理，全面负责总部的采购工作。在采购经理管辖范围内，根据商品类别，设置副食采购部、食品采购部、生鲜采购部、家居百货采购部和家电及五金采购部，每个部门主管下面设置采购助理。对于采购过程中混乱的现象，应明确各部门职责，以及与采购活动相关的人员职责，这样有利于将考核工作细化，责任到人，便于管理和激励采购队伍，从而提高采购活动的效率。

(二)更新设备，提升作业自动化和信息化水平

Z 连锁超市应根据自身实际情况，逐步对配送中心的仓储、分拣、装卸搬运等设备进行更新换代，以提高工作效率。当然，不是设备越先进效率就越高，设备的更新要考虑配送中心的布局、作业要求及操作工人对于技术的掌握程度。在信息化方面，Z 连锁超市信息系统得到了初步升级，特别是与供应商连接的数据端口、查询及数据分析系统。与供应商进行数据端口连接，可以让供应商了解本公司产品的销售情况，参与到超市商品的库存管理中来，及时、准确地做好出货准备或制定下一步的促销计划。

(三)加强员工培训，做好物流人才储备

Z 连锁超市可与高职院校物流相关专业实行校企合作，共同培养学生，做到实践和理论相结合，为超市以后引进物流人员做好人才储备。同时，学校的师资和实训设备也可为超市员工提供理论进修和提高技能的良好平台，形成一个共赢的合作模式。

(四)建立配送绩效考核体系

随着开设新门店及网店业务的突增，Z 连锁超市必然将更大范围地和第三方物流商进行合作。目前与Z 连锁超市合作的物流公司有10 多家，因此对物流公司的绩效管理成为一个重要的环节。为此Z 连锁超市建立了一套配送绩效考核体系:

1. 考核指标

建立考核指标的目的是为了提高配送效率和服务质量，希望和服务水平高的物流公司建立一种长久、可信赖、稳定的合作关系。指标如下:(1)准点提货率= Max(当月延迟次数/月提货总次数)×100%;(2)准点交货率= Max(当月延迟次数/月交货总次数)×100%;(3)总完好交货率= (1 － Σi单次货损量 ÷ 总发运数)×100%;(4)信息及时准确。①单证及时率——考核单据、报表等操作的及时比率，包括单据、报表考核、送货清单(签收单、回单)、发票、日运作情况反馈表、非固定车辆提货委托书等的及时传送。传递时间按公司规定考核，超出规定者算作不及时到达。②单证准确率——考核单据、报表、信息系统操作的准确比率，包括送货清单(签收单、回单)、发票、非固定车辆提货委托书等的信息的准确性;(5)司机通讯畅通率。司机通讯畅通率=1 －司机通讯中断次数/考察次数(票数)。

2. 考核方案说明

(1)每月以当月该物流供应商发生的物流费用的10%作为考核基金;(2)考核得分≥95 分不扣罚，奖励考核基金的10%;考核得分＜95 分时，每降低1 分需从当月单项考核基金中按比例扣除1%;85 分以内，每下降5分，处罚该月发生物流费用的1%，最多不能超过该月发生物流费用的5%;(3)得分评估:绩效分数≥95 分，优;85 分≤绩效分数＜95 分，良;75 分≤绩效分数＜85 分，一般;绩效分数＜75 分，差。

经过一段时间的业务合作后，发现有些物流服务商可以继续合作，有些物流商由于管理问题、配送能力、合作难易度等问题导致无法继续合作，于是Z 连锁超市制定了针对物流服务商的淘汰制度，其实施是以以往合作的考核数据为依据。

3. 物流服务商淘汰制度

(1)绩效总分淘汰。总分80 分以内(1 个月)，罚款和书面提醒;80 分以内(2 个月)，罚款和书面警告;连续3 个月80 分以内或连续2 个月70 分以内，罚款和终止合同。

(2)绩效末位淘汰。总分排名倒数第一(1 个月内)，书面提醒;倒数第一(连续2 个月)，书面警告;倒数第一(连续3 个月)，终止合同。

Z 连锁超市通过实施此绩效考核制度，强化了对第三方物流公司运输服务的绩效管理，最终使配送质量和水平上了一个新的台阶，并且与长期以来业绩考核优秀的物流供应商建立了长期合作的战略同盟关系。

三、结束语

Z 连锁超市实施了上述改进措施后，效益与效率均得到较大提高，主要体现在采购指标绩效明显提高;自动化、信息化程度明显改善;人才引进、培养机制逐步建立;绩效考核极大地调动了第三方物流商的积极性，提升了配送管理水平和配送质量。Z 连锁超市配送优化措施的实施，证明了企业只有正视自身存在的配送问题，才能在一定程度上使物流配送质量得到提升。

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