EPC总承包工程中的设备采购管理

2013-03-12周合亭于鹏

中国港湾建设 2013年1期

周合亭，于鹏

（中交一航局安装工程有限公司，天津 300457）

0 引言

EPC工程是设计采购施工总承包工程的简称，是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。近几年，我公司承担并实施了几项港口工程EPC总承包项目，在工程的设计、采购以及施工方面积累了一些经验，形成了一套行之有效的管理流程，取得了良好的社会效益和经济效益。因此，本文结合EPC工程项目管理的实际，主要就设备采购的管理进行一些探讨。

在EPC项目中采购管理处于举足轻重的地位。采购管理工作对整个工程的工期、质量和成本都有直接影响。而采购周期长、采购形式的多样、采购责任的重大以及采购业务接触面广、工作地点多等特点，更增加了采购管理工作的难度。

由于设备采购工作的重要性和特殊性，项目部组建专门部门负责此项工作，并安排商务人员和技术人员，负责采购设备的询价、谈判以及合同的签订，在设备材料的采购过程中，重要的是贯彻“符合要求、执行流程、满足质量和进度”的原则。

1 设备采购组织与管理

以河北黄骅港的项目为例，本项目材料设备种类多，数量大。做为总承包商，专门成立了设备采购部，负责统筹设备的采购、设计联络、监造、工厂测试、验收、供货协调、现场供应和仓储管理等方面的工作。

1.1 组织机构

设备采购部门负责设备采购的具体工作，包括与设计、公司管理部门、供货商、加工厂等的联络、协调并处理相应问题。

1.2 采购策划

项目开始，就对设备采购工作进行详细的策划，包括设备的分类、分工，采购计划，预算，资金的保证等，并作出WBS工作图表（图1）。

图1 设备采购WBS分解结构图

1.3 采购依据

设备采购必须按照技术规格书和设计文件的要求进行，性能参数满足设计图纸、资料的要求，并在合同中规定专门的技术协议，在满足通用要求的前提下，对产品的技术要求进行详细的描述，以免发生偏差。

1.4 采购策略

为减少资金的占用和降低仓储的管理成本，设备采购工作按照项目总进度计划分期分批进行，按照满足现场施工进度的需要按时督促供货商供货。严把材料、设备申请订货关，强化核算，力求最大限度地减少材料、设备的积压，基本上做到完工料净场清。

1.5 其他

设备的接运、保管、存放及发放按照相关规定、规范执行。

2 采购设备的质量控制

产品的质量主要是在工厂内部形成的，因此，做好产品、设备的质量控制必须从生产商的源头抓起。

2.1 工厂监造

对各设备供货商建立完全的设备监造制度，有不定期驻厂跟踪、监督、巡回监督、见证监督、定点监督、文件监督、工厂测试监督、出厂检查监督等措施。建立系统设备监造小组，制定设备监造计划：主要内容包括设备生产原材料、元器件、部件的准备情况（进度、质量），生产开始时间、生产制造进度、生产制造质量（工艺规程）、工厂测试方案（计划）、测试报告、出厂计划、发运情况、监造过程中发现的情况问题等及时向项目部协调联络报告。

2.2 工厂测试与验收

按照业主确定的机电产品、材料检查和测试的特殊要求，在业主进行检查和测试之前协调生产供货商，确定测试时间和内容。并将设备及系统测试的内容及时间表在工程计划中详细列出，在正式测试开始前2周，进行确认并通知业主、监理工程师，以便他们安排日程。制定出厂检验计划并报业主、监理工程师审批确认后，下发给各设备、材料生产供货商，组织业主、监理工程师共同参与出厂检验。在工厂测试前7 d，书面通知监理工程师要进行测试的全部细节。主要包括：设备数量、铭牌的内容、外部涂层、工艺质量、正常运行试验、安全装置试验和性能试验等内容。所有系统设备按有关规定通过形式测试、单机测试，测试标准应符合相关规定，督促设备供货商制定详细的工厂测试计划。设备或组件的每个主要项目的试验范围，与有关标准试验程序一致，特殊的技术说明或试验程序由承包方提出并经监理工程师批准。

3 供货商的管理

在EPC项目中，工程常常是由多家企业和供货商共同完成的，项目的成功必须经过所有项目相关者各方面协调一致和共同努力。在项目的实施过程中，一定要注重项目利益相关方的目标和期望，尤其是在设备采购工作中，做好重要的项目利益相关方——供货商的管理，分析供货商的目标和期望，建立相应的沟通管理计划，树立“诚实守信”的服务理念，在实践中追求与供货商和谐共赢的项目管理环境。

3.1 分析供货商的目标和期望

项目部与供货商是总、分包关系，同时又是合作伙伴，项目部既要对供货商的行为实施监督控制，又要给供货商提供良好的项目实施环境，对设备或产品的技术、质量、资金等各方面提供帮助，调动其合作积极性。

作为设备供货商或者生产制造企业，需要良好的项目实施环境，有实力的总包商，充足的资金保证，及时的工程款支付，当然还有最重要的是期望利润最大化，并能获得总包商的好口碑，与之形成良好的长期合作关系，获得后续承包项目。

3.2 供货商的管理计划

分析供货商的需求，制定相应的管理计划，是项目顺利执行的重要保证。供货商在项目的执行中不是孤立、单独的，而是项目重要的一份子，因此，对于供货商的选择和管理也尤为重要。

3.2.1 供货商的选择

选择供货商，要考虑多方面的因素，如品牌、信誉、实力、业绩等。项目采购时本着公平公正的原则，给予所有符合条件的供货商同等的机会。在进行供货商数量的选择时避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供货商承担的工作量，获取供货商批量供货的优惠政策，降低产品的价格和采购成本。按照产品需求，将供货商分为高、中、低不同的等级，每个等级中选择2～4家供货商。对于关键设备材料不承诺最低价中标，一方面体现市场经济的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高产品的质量。

3.2.2 供货商的管理

在项目的执行过程中，建立供货商的监督检查制度，对供货商的实施全过程进行监控，从原材的进厂检查、产品的加工制造、材料的检验试验、产品的试验测试、货物的发运仓储、设备的安装调试、运行效果等等，记录不良行为和违章情况，实行动态考核制度。通过不断地监督检查、绩效考核，改善供货商的后续合作，对供货商实行激励和奖惩，增加或减少供货的份额，促使供货商持续改善供货行为。项目终结时，对供货商实行绩效考评，推荐优秀的供货商纳入合格供货商名录，实现长期合作。

4 设备采购的成本控制

设备采购成本的控制不是孤立的，而是与设计、施工等环节息息相关的。设计环节决定设备的选型、产品的规格型号、技术的等级，施工决定设备的安装调试质量、产品的应用效果等，因此，成本控制应该是全流程控制的概念，设计、采购、施工相辅相成、互为依赖的。但是，做为整个项目中占成本份额最多的环节，设备采购阶段的成本控制非常重要，有其独特的特性。

木桶理论同样适用于EPC项目的成本控制。一只水桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心内容，“木桶理论”还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那水桶才能盛满水。其二，只要这个水桶里有一块不够高度，水桶里的水就不可能是满的。项目的成本控制也是如此，如果项目要有很好的利润，必须保证整个“水桶”的统一性。设备采购成本要事前控制，从设计阶段着手，做出成本的控制目标、计划及控制措施，并严格按照计划执行。基于长期的降低采购成本的考虑，需要选择长期的合作供货商，这样既可以通过长期合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购成本，提高采购效率大有裨益。

5 结语

对于EPC项目来说，设备采购工作占项目比重的70%～80%，某种意义上讲，设备采购工作的成败决定项目的成败，因此，在项目的执行过程中，务必要对设备采购工作高度关注，做好项目策划，编制设备采购计划，为后续的工程施工做好铺垫，为整个项目的成功奠定良好的基础。

可见，孔隙水压力变化量随荷载增加而增加，无施工荷载时呈减小趋势，每层袋体加载后，前期孔压消散速率在0.5～1.1 kPa/d之间，随加载时间增加孔压消散速率逐渐减缓，施工中最大孔压荷载比约为0.6，出现在前3层充灌袋体施工过程中；最大孔压增量为31.5 kPa，出现在第4层充灌袋体施工完成时。各沉降测点都处在插打排水板范围内，插板后吹填施工时轴线处测点和南侧平台中心点的沉降速率较大，最大沉降速率为45mm/d，而北侧平台中心点并未发生明显增大，最大沉降速率为15mm/d，可见埝体中心及南侧沉降变形较大，已经超过正常固结沉降速率（相对北侧平台中心点的沉降速率），这应该是挤淤沉陷所导致，可见此时尽管没有出现明显的塌陷情况，但也已经处在不稳定的状态。

埝体南部底层充灌袋体外侧设置了深层土体侧向位移监测点，标高-3m以上为吹填淤泥，受施工影响很大，也无法进行工程安全控制，因此重点对标高-3m以下深层土体水平位移情况进行监测控制，标高-4m以下深层土体水平位移曲线没有发生突变的情况，这说明此种塌陷主要是由于吹填袋体底部的淤泥挤淤，未发生深层的滑移失稳。

6 解决方案及建议

根据现场情况提出了解决方案：对塌陷沉降区采取延长加载施工的间歇期、分级加载（每层充灌袋体分两次施工）和铺设土工布软体排加筋等措施，并要求沉降速率小于10 mm/d时再开始分层缓慢施工；当沉降速率大于20 mm/d时，应立即停止施工。在后续施工中表明，此种方法能够满足工程要求，延长加载施工的间歇期起到显著作用，但延长了施工期。

通过本工程相关经验提出以下建议：

1）尽可能在基础范围内整个断面都打设排水板；

2）延长加载施工的间歇期，加荷时间要严格控制，避免加荷过快；

3）严格控制施工工序，保证外侧坡脚断面。