摘要：文章通过分析电解铝企业班组建设存在问题的主要原因，从加强班组基础建设、完善班组设定标准及定员、增强创新能力、提升班组技能、创建班组安全文化、规范班组长队伍建设等方面论述了应对策略，以便更好地做好班组建设，促进企业稳定发展。

关键词：电解铝企业；班组建设；企业发展

中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）01-0131-03

近年来，电解铝企业为适应行业的变革，都不约而同地加强了班组建设，并取得了一些成功经验，但班组建设仍处于初级阶段，如何解决班组建设问题，是一个需要关注和探究的重要课题。

1电解铝企业班组建设存在问题分析

从了解的情况看，大多数电解铝企业在班组建设上都比较重视，也取得了一定的实效，但不可否认的是在班组建设中仍存在很多问题。从重点调查的一家企业（以下简称“C企业”）看，该单位在班组建设方面下了很大的劲，个别厂区也取得了明显的成效，但仍存在班组建设不规范、推进不平衡、班组内部成员之间不和谐等现象。综合其原因，主要有以下几点：

1.1电解铝企业班组管理制度不健全

由于电解铝行业劳动量大，工作环境相对比较艰苦，员工学历层次相对较低，基层单位对班组管理多注重于完成生产任务和不违反劳动纪律，其他方面系统的制度相对较少。这在具体的操作中很不好把握，易造成执行不统一、工作成效差异大的现象。仍以C企业为例，目前该企业多数基层单位在班组制度方面，仅能提供出部分制度，如关于加强班组劳动纪律的通知、关于××班组奖金分配的通知、关于卫生区域划分的通知等等。从近期对该企业的调查也可以说明这一点，调查中有80%的员工不了解班组除劳动纪律及奖金分配以外是否还有规章制度。

1.2班组设定标准及定员不规范

从了解的情况看，多数企业对班组设定没有明确的裁量标准，随意性较大。对班组长定员也没有统一的标准，甚至有个别单位出现因人设岗的现象。例如个别企业相同性质的班组却涵盖的工作内容不同，人员数差别也较大，有的班组五六十人，有的只有二三十人。再者是在班组长定员上，有的企业个别班组设立一正两副三个班长，再加上组长，6～7个人的班组就剩下2～3个兵了，工作中易出现“一个人干活，三个人看”的现象。同时，在工资相同的情况下，员工的收入就减少了，容易引起职工不满。

1.3班组创新意识不强，整体技能偏低

由于行业所限，多数员工文化程度不高，接受新知识、新思想的能力不足。再加上电解铝行业工作劳动量偏大，多数员工基本是“上班干活，下班走人”的状态，没有时间系统学习。即使单位组织学习，在这样高强度的体力劳动之下，效果也不是太明显。现实工作只是重复劳作，所以创新也就无法谈起了。再看C企业的情况，目前该单位在岗员工75%左右为初中及初中以下文化程度，中专及技校生占15%左右，大专及以上文凭的不到10%。所以只能沿用传统的方法保持着电解铝生产，系统性的改革基本无法进行。

1.4班组长管理中存在诸多问题

由于各种原因，班组长自身存在不少的问题，影响了班组的建设。如：班组长自身技术不是很精，缺乏管理技能及技艺的系统培训；现行制度执行不够好；对班组成员没有足够多的了解、家庭情况不是很清楚、思想动态了解不够透彻，不能及时消除班组成员心理及情绪异常带来的影响；部分班组重考核，缺乏沟通；以罚代管的现象有不同程度的存在；个别班组长处理一些问题不能实事求是，时常带有个人感情色彩；缺乏战略思维和大局意识，看问题、做事情限于班组小圈子之内等等。

2应对策略

2.1加强班组基础建设

系统整理、完善现有的班组制度；坚持班务民主决策和民主监督，持续推行班务公开，保障职工对企业改革发展、班组生产目标任务、各项规章制度、班组经济责任制、奖金分配、先进评选等事项的参与权和监督权；努力改善职工工作、学习和休息条件。

2.2完善班组设定及定员

根据工作和生产需要，对现有班组进行重新审视和优化，建立班组设定标准；坚持人力资源配置精干高效的原则，科学合理设置班组人员及班组长定员，不得超标准配备。

2.3增强班组创新能力

组织职工学习新知识、新技术，增强职工创新意识和创新能力；建立班组学习团队、攻关团队、技术革新团队等班组创新型学习工作组织；开展提合理化建设、技术革新、发明创造、“五小”（小改进、小发明、小设计、小建议、小革新）和班组劳动竞赛等活动，提高班组自主创新能力。

2.4提升班组技能

加强岗位培训，大力推进“双述”（岗位描述及手指口述）工作，对岗位标准、操作规程和作业程序熟记会背、烂熟于心，执行过程不走样；举办岗位练兵和技术比武，积极参加各种技能大赛；大力开展班组与班组间的对标学习活动；继续开展读书活动和“一日学一题”活动；进一步深化精细化管理，让广大员工主动自觉地“上标准岗、干标准活、当标准人”。

2.5培育班组文化

结合单位中长期发展战略，培育职工个人愿景，并逐步融入团队的使命中，培育职工共同的价值理念和团队意识；建立班组良好的沟通氛围和沟通平台，构建和睦的人际关系，形成班组团队精神，加强班组间的协作配合，努力把班组建设成为一支精干高效的团队。

加强员工“双零”（零容忍、零三违）意识教育，让安全理念深入人心，让“安全为了我自己”成为自觉行动，进一步夯实广大员工安全生产的思想基础。

加强形势教育、危机教育、知足教育和感恩教育等“四项教育”，增强职工的责任感；紧紧围绕完成生产任务、挖潜增效等中心工作，结合班组实际做好深入细致的思想工作，培养职工良好的职业道德和社会公德。进一步完善员工行为规范，塑造班组良好的整体形象。

2.6规范班组长队伍建设

2.6.1明确班组长的任职条件：

（1）基本条件：思想政治素质好、责任意识强，具有良好的职业道德，身心健康；能清晰规划和保证实现班组目标；熟悉生产、懂业务，技术精；了解现代管理知识，具有一定的管理水平和分析问题、解决问题的能力；以身作则，坚持原则，办事公道，关心爱护和团结职工，在职工中威

信高。

（2）任职资格：文化程度达到中专（技校）水平，具有高级工职业技能任职资格，并能利用业余时间学习，不断提升个人素养及文化水平；工作年限两年以上，且本人现岗位无“三违”；新担任班组长必须取得《班组长安全培训合格证》方可上岗，原任班组长也要参加《班组长安全培训合格证》的学习考试，考试不合格者，给予一次补考机会，再不合格则予以解聘。

能力水平突出者，经基层班子研究，对文化程度、职业技能任职资格及工作年限可破格。

2.6.2建立健全班组长的选拔和培训机制。班组长的产生由各基层单位根据实际情况，可以采取公开招聘和民主选举相结合的方式，不得采取任命制。要建立健全班组长的培训制度和培训规划，结合创建安全标准化班组活动，开展多种形式的班组长培训，有计划地组织班组长外出学习和开展对口交流，学习班组建设的先进经验与管理

理念。

2.6.3规范班组长的管理和聘用。制定班组长岗位规范，建立班组长使用、评价及储备等机制，做好班组长职业生涯设计，促进班组长成长。各基层单位可根据实际情况，建立领导干部与班组长沟通交流制度和班组长联谊制度，加强领导干部与班组长及班组长之间的沟通交流。注重从优秀大学生员工中选拔班组长；注重把优秀班组长选拔到各级管理、技术或领导岗位上来。对工作不胜任、不称职的班组长，及时解聘；对出现失职、违纪或严重违章指挥的，按有关规定给予严肃处理。

2.6.4完善奖惩机制。逐步完善对班组长的考核、奖励、晋升等机制，明确工资标准，使班组长获得与其贡献相适应的经济报酬和精神鼓励。

作者简介：谢林（1973-），男，河南永城人，商丘新发投资有限公司高级统计师。

（责任编辑：文森）