潘竟斌

摘要：核电站全范围模拟机的设计、开发、测试、安装周期较长，且上游设计数据严重滞后于模拟机设计开发，为了确保全范围模拟机满足合同的进度和质量要求，必须实行高效的项目管理。

关键词：核电站；全范围模拟机；项目管理；项目计划；项目控制；项目组织；项目协调

中图分类号：TM623 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）01-0121-03

核电站全范围模拟机项目管理的职能归纳为计划、组织、协调和控制。首先是根据项目目标和合同要求，利用可调配的人力和物力资源，制定项目管理所要遵循的计划和技术方案；然后，组建项目团队，划分工作职责和范围；在项目执行过程中沟通协调，调动项目资源，通力合作；对项目执行过程进行控制管理，尽可能地与计划相符合，逐步实现项目目标。

1项目计划

项目计划是根据模拟机项目的进度、成本和质量要求，提出项目组在整个项目执行周期内要达到的进展目标和实现目标的方案途径，并表述在整个项目执行周期内项目组成员的工作目标、内容和方法。项目计划有项目总体设计方案、上游设计数据收资计划、人力及物力资源的配置计划、工程文档提交计划、设备采购计划、项目资金预算、质量计划，项目三级、四级进度计划等。

参与核电站全范围模拟机开发项目的各单位及各专业之间，分工精细且过程复杂，协调关系很严密，要把这些繁杂的部门和专业有机体科学地组织起来，各司其职，互相协调，就必须要有一个严密的计划。而且项目计划为模拟机项目进度控制、成本控制、质量控制、风险控制等复杂管理活动确定了基准，它不仅为控制管理指明了目标，而且还为控制管理提供了依据。

项目计划编制应该采用工作分解结构（WBS）技术来确定工作任务，从项目的目标开始，逐级分解项目工作，直到项目工作已经充分地定义在适当的细节水平，这样对项目工期、成本和资源需求的估计可以比较准确。进度计划编制三要素有：分解和定义分项工作内容；确定各项工作之间的逻辑关系；确定各项工作持续的时间，满足要求的工期。

对于核电站模拟机项目开发工作分解是按项目流程的各阶段工作进行活动分解和定义，分别有项目启动、初步设计、详细设计、模拟机工厂测试阶段、模拟机设备发运和安装、模拟机现场验收交付等阶段。

2项目组织

项目组织就是组建模拟机项目团队，确定成员的工作范围和职责，各尽其能，以有效地发挥团队作用，并能严格按照项目进度计划，顺利完成核电站全范围模拟机开发及交付。

组建一个团结、和谐、工作高效的项目团队，能够激发团队员工的创造力和凝聚力，对模拟机按时高质量地交付具有至关重要的意义。项目主任工程师的选择对项目经理管理工作的开展很关键，其人选一定为技术和责任心较强的，具有一定协调能力，并能够完整地跟踪项目开发过程，受其他项目工作或事情的影响较少；系统主要负责人尽可能地稳定，负责和跟踪项目开发的整个过程，保证所负责工作及与他人接口工作的连续性。

3项目协调

项目协调就是协调项目团队成员之间、与项目关联的各单位及部门之间的关系以及项目组的各种资源，为项目的实施和按计划完成提供组织保障，良好的沟通协调是项目管理的纽带，它对于项目取得成功是必不可少的。

项目经理应具有较强的沟通协调意识，一般要花50%～70%精力用于沟通，同时要掌握提高沟通的有效性，做到尽早沟通和主动沟通，建立定期沟通机制，及时了解模拟机用户的需求、项目进展情况和存在潜在的问题，必要时采取有效措施，避免项目实施中不必要的损失。

3.1内部协调

与项目组成员进行沟通，以引导或劝说的方式获得成员的信任和支持，或排除各种可能的冲突因素，使项目成员能积极地做好本项目所负责的工作内容，取得项目组内部运作的协同效果。针对项目开发过程中的技术疑难问题，及时组织技术负责人开会讨论，商量解决办法；项目成员的工作安排与其他项目有冲突时，及时与部门领导或公司领导沟通协商，保证本项目工作顺利执行。

3.2外部协调

与业主、工程公司、设计院、各分包商进行有效的沟通，讨论业主对模拟机的技术需求和各方参与支持计划；针对意见不一致的疑难问题时，及时召开项目协调会协商解决；上游设计数据是模拟机开发和调试的关键依据，要根据项目进展密切与设计院沟通，跟踪上游数据状态。

4项目控制

项目控制就是随时根据项目的实际进展情况，与项目三级、四级计划比较，找出进度偏差，分析其原因，研究进度偏差纠正措施，从而有效地实现核电站全范围模拟机项目目标的过程。

控制管理是核电站全范围模拟机项目管理的关键环节，进度控制、成本控制、质量控制是决定项目成功的重要因素；风险控制管理在模拟机项目开发过程中也比较重要，以免产生重大偏差影响项目进度及质量。

4.1进度控制

影响模拟机开发、测试进度的主要因素有：上游设计数据提交迟缓，影响模拟开发；接口管理问题，导致下游工序延误；DCS和汽轮机控制数据不成熟，占用大量时间进行测试和修改，影响模型的测试进度；测试教员和操纵员能力和工时，影响测试进度及效果。

项目进度控制需要对三级进度计划进行全面跟踪、动态管理，消化上游延误，保证关键路径上的重要节点、里程碑按期实现。

核电站全范围模拟机设计、开发、调试、安装等过程由各个不同分包商或相关方承担，协调他们之间的进度分界点也是进度控制的重点工作。定期召开项目周会、月度会，对本周工作进展进行梳理和总结，分析疑难问题，讨论解决方案，给项目组成员及时发布后续工作计划。

4.2成本控制

成本控制是根据核电站全范围模拟机项目立项时编制的项目预算，在模拟机开发过程中对各种影响成本的因素和条件采取一系列预防和调节措施，以达到实现项目成本管理目标的控制管理行为，为企业创造更多的经济效益。

项目成本控制必须遵循预先控制和过程控制的原则，并在成本发生之前或在发生的过程中去考虑和研究为什么要发生这项成本，应不应该发生？应该发生多少？应该由谁来发生？应该在什么地方发生？是否必要？决定后应对过程活动进行监视、测量、分析和改进。

4.3质量控制

质量控制是对核电站全范围模拟机开发过程通过质量检查和监督，消除模拟机开发和交付各阶段质量不合格或不满意的各种因素，保证模拟机交付质量和满足用户需求。

编制项目质量计划和质保大纲，对模拟机开发每个阶段工作进行质量检查和监督，做好质量检查记录；配合买方质保人员对模拟机开发各阶段工作质保检查和监督，做好质量检查记录；根据项目进度情况，对模拟机各分包商进行质量检查，做好质量检查记录；项目QC人员对模拟机作业质量进行检查和监督，项目组工程师进行质量自检和互检；在项目执行过程中，尽早地提出问题和暴露缺陷不隐瞒，及时修改解决，不把问题带到项目后期，避免对模拟机质量、进度造成影响，增加额外成本。

4.4风险控制

项目风险控制也是核电全范围模拟机项目管理中比较重要的组成部分。模拟机项目一旦启动实施，项目经理和项目团队的目标很明确，就是保证模拟机按合同进度及质量要求进行交付。模型机开发项目执行过程中，必须以项目风险分析为前提，制定风险防范和管理的策略与措施，将风险控制在项目可承受范围内，确保对项目进度、质量、成本等管理影响最小。

项目执行过程中对每个阶段的风险都需密切关注跟踪，并制定风险管理的措施或备用方案，核电站全范围模拟机主要风险有：系统数据、DCS及汽轮机控制数据延误；分包合同执行延误；测试人员能力有限及测试工时无法保证等。

参考文献

[1]程平东，孙汉虹．核电工程项目管理[M]．北京：中国电力出版社，2006．

[2]任宏，张魏．工程项目管理[M]．北京：高等教育出版社，2006.

[3]王朝金，陈松．浅谈工程项目管理[J]．今日科苑，2008，（10）.

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