吴松诗

摘要：产品研发中的项目经理不仅仅要做到细节上的管理，还要做到总体上的管理。合格的项目经理必须要具备良好的心理素质，对于管理中出现的问题长抓不懈，要有严格管理的恒心，只有这样才能把项目做好，才能保质保量地完成任务。

关键词：产品研发；项目管理；项目立项；项目评审

中图分类号：F204 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）01-0119-03

1研发项目所面临的问题

在激烈的市场竞争中企业要想立于不败之地，必须加大项目的研发，不断推出新产品，但是研发项目进程中也会出现很多问题，例如：产品研发劳动力度比较大，研发人员体力和脑力严重超支；财务问题：研发产品有许多不可预知的事情发生，而这些都不在财务预算之中，项目财务超支现象经常发生，有时还会出现严重的超支；研发项目没有明确的管理化分，分工也比较混乱，直接造成人员分配不均，影响研发进度；管理层的管理观念比较落后，没有科学的管理模式，使项目研发基地失控，出现场面混乱，甚至难以收拾的局面。

从以上出现的问题可以看出，产品研发部门的管理模式不能模仿一般科室的管理，研发部门的主要任务就是技术和时间，控制和节约研发费用，只有通过科学规范化的管理才能对任务进行分解、控制和管理，对进度、预算、成本、风险等因素进行充分考虑并严格规划，使研发项目所进行的每一步都有提前的预知和规划，科学而严谨地完成任务，使研发过程中人力、物力及财力的超支降到最低，确保最大程度合理及顺利地完成研发任务。要想又快又好地完成项目，公司管理层必须具备科学的管理手段，严格关注项目进展的每一个环节，发现问题及时解决，帮助项目经理顺利完成对项目完成时间和项目成本及质量的合理统一管理，给项目管理各管理人员打开方便之门，使他们能有效地进行沟通和交流，这样更有助于项目的顺利进行，而“MShrojjctProfussiknal”这些新软件对项目的进度起到了合理控制的作用，使研发质量得到了明显的提高。

2产品研发的管理规定及进行流程

研发项目的基本流程，一个好的产品研发项目必须有明确的目标工作范围、科研时间及进度，流程分工和各个部门的对接必须要有明确的指示，一个项目的工作流程大体可以分为项目初步设想、项目的立项、进度及计划、项目完成总结及产品入库几个时间阶段。公司决策层与产品总监在有意上新的项目时要首先确定一名项目经理，让项目经理完成项目可行性报告，让科研人员参与评定，如果认为项目可以进行就确定项目，如果通过讨论项目有很多不确定因素就取消项目，研发产品项目确定后，公司领导要为研发的项目制定一个级别，给项目经理选派技术人员，成立研发小组，整个研发机制建立起来以后，就要有条不紊地按计划进行，这时候项目经理要认真分工，合理安排人员按照计划顺利完成计划中各个步骤，这样才能使项目顺利进行，在项目研发进行过程中，公司要经常性地进行检查，发现有问题要第一时间上报总经办，由总经办根据情况处理。

3项目管理过程活动说明

3.1项目的立项期间管理

在一个新项目管理中，项目的启动阶段是非常重要的，一个新项目的研发过程，首先要制定该产品的未来发展方向，完成这个项目需要应用什么样的技术和应在什么样的环境下进行，要想开发一个新的产品项目是很好启动的，但项目的成功和未来发展才是一个成功项目的立足之本。项目刚开始时第一件事是要完成该项目的市场可行性报告，报告做完后再开一个项目立项讨论会，并要求公司决策层参加会议，研发产品项目得到肯定后，项目经理要从VSS服务器上CHkCKjUT出《××公司产品开发项目总表》，添加这个信息到项目列表中以后，CHkCjIN此文档。当该项目对应的《××公司产品开发项目总表》中的信息有更新时，负责这个项目的经理要及时地更新VSS服务器上的这个文档。

3.2项目计划的管理

一个好的项目的计划是最重要的，是项目管理的重中之重，产品科研计划涉及到各个部门和每个知识领域，项目的计划可以列出各个进度阶段预计出现的成果，做计划的人员要具备很强的工作经验，项目进度计划出台以后就要严格按照计划进行，以后在项目进行时所产生的变更也都是参考这个计划而改动的。

3.2.1在项目进行中要注意管理原则：安排进度合理及人员分配合理；考虑每一个人员的优点是什么，给他们合理安排工作岗位；一个方案要制定两个以上的计划；制定计划要详细健全严密，也要对风险做出评估；把项目分成几个段，每个阶段都要评出最好的研究成果。

3.2.2科研项目的管理还包括：使用Project完成《项目计划》文档；依据研发进度报告填写和补充《项目计划》。

3.3产品项目风险的管理

研发项目的风险管理是对研发项目的一个风险评定，最大限度地评估风险，才能更有效地控制风险，把风险控制到最低点，要想做到这些必须完成《项目风险计划》文档及在《项目状态周报》中顺利完成《项目风险跟踪表》。

3.4项目资源管理

完成《资源管理计划》文档；在《项目状态周报》中完成《项目资源跟踪表》。

3.5研发项目的例会

要每个星期召开一次项目组成员会议，组员汇报这一个星期都完成了哪些目标及进度。鼓励组员之间相互配合，根据汇报合理安排下一阶段的工作内容，会议完成后填写《项目状态周报》。

3.6项目状态周报

每个星期开会是在项目管理中不可缺少的交流，根据组员每周的工作进度做出《项目状态周报》，配发给项目负责人，并送公司高层，周报表主要内容是周计划完成情况、发现的新问题及解决方法，这样就能保证公司高层第一时间了解项目进展。《项目状态周报》包括以下详细部分：研发计划进行的进度是否按计划完成的每个阶段的任务；可以看出项目进行过程中出现的各种风险，对照计划中的风险，看一下是否有新增；依照报表合理修改已定项目计划；根据出现问题的大小汇报给公司高层，并提出相应对策。

3.7项目评审管理

评审项目的目的就是检查项目是不是按照原先制定的计划分每个阶段进行的，一个阶段完成以后要根据出现的问题合理地进行下一个阶段的研发，评审可以通过会议方式和同行之间互相评审和电话评审方式及在网上进行等。根据完成情况公平地做出评审报告，会议结束时请与会人员填写《评审报告》。

3.8项目版本的管理

项目版本的管理目的是按照一定规则保存项目过程中的所有重要文件，防止文件丢失和混乱的现象，在需要文件时能很快地找到这个文件。项目版本的管理过程有以下几个地方需要注意：

3.8.1研发项目的每个文档必须使用VSS版本管理工具来进行统一的管理，这样保存在VSS服务器中就不容易使文件丢失。

3.8.2在我们用到该文档时，首先要从VSS服务器上CHkCjOUT文档，通过改正以后再将文档CHECjIN上传到服务器。

3.8.3如果是单纯地查看文档并不需要修改时，则使用GET来获得此文档。

3.8.4不得删除VSS上保存的每个文档以前的版本。

4优秀项目经理要扮演的角色

通过监督执行该研发项目，深刻体会到了项目经理在一个项目中的重要性。笔者从事研发项目经理多年，得到了很多亲身体会，得出了一个合格的项目经理应具备以下身份及角色：扮演工程师——做事要有计划性，制定完善的工作计划，合理安排工作时间，把握好项目的每一个环节；扮演教父——权威性，有威严、做事有力度，对分配的任务不能有任何异议，绝对服从，培养有素质人才；扮演监工——每天要不厌其烦地检查计划进行情况并督促抓紧完成；扮演协调员——要有非常强的交际协调能力，善于和组员、上级、其他组之间沟通和交往；扮演心理辅导师——观察组员的心理动态，及时做劝解、激励工作；扮演精神支柱——所有人都疯了，唯独你不能疯。

参考文献

[1]晁录勤，李文起，李宁波．产品研发项目管理——提升企业竞争力的利器[J]．企业技术开发，2012，（17）．

[2]魏翠翠，盛小平．产品研发中的本体知识转化研究[J]．情报理论与实践，2011，（11）．

（责任编辑：文森）