吴新宇，李世森，韩富清

1 国外研究述评

当全球化对欧美体育用品公司的影响备受学者关注时，国际上对东方体育用品企业如何适应全球化趋势转型问题的研究却比较少。

美津浓由日本美津浓株式会社于1906年创立，经过一个多世纪的不断努力，现已成为世界领先的运动器具、服装和鞋类生产商；爱世克斯原名为鬼冢，由鬼冢喜八郎(Kihachiro Onitsuka)于1949年创办，1977年鬼冢先后与其他两家日本体育服饰企业合并，成立了一家业务全面发展的体育用品公司——爱世克斯。当时的日本，棒球、高尔夫和滑冰大受欢迎，两大企业也伴随着民众的体育需求逐渐发展壮大。有学者认为，20世纪90年代的日本经济危机损害了许多日本公司的利益，但这场金融风暴也为日本企业转向后工业社会提供了机会。爱世克斯、美津浓都是在这场危机中幸存下来并成功转型，成为引人关注的商业模式创新的典范。这充分表明了传统运营模式已经失去了市场影响力，从而标志着日本体育用品产业全面转向全球化市场环境[1]。

有学者通过分析爱世克斯和美津浓这两大日本体育用品企业，揭示了日本传统管理模式的转型，使管理实践与其赖以生存的社会、经济、文化和技术的变化相适应，为后工业时代和全球化环境的变化而选择适合本土化的应对策略[2]。日本体育用品企业的文化背景与其管理方法密切相关，但处于全球工业化背景中，西方价值和实践变得愈发具有冲击力，调和了日本传统价值观的影响。这种混合方法与西方体育工业，尤其是耐克以市场为中心的观念大有不同。这些研究植根于西方管理实践，认为全球化实则是西方化、美国化或文化霸权扩张的表现形式[3]。

也有学者将爱世克斯和美津浓这两家体育用品企业定义为后工业化企业，以便理解日本企业在全球化背景下的商业模式创新行为[4]。例如，耐克在很多方面就是典型的后工业化企业，虽然其管理实践存在经济伦理问题，然而它依然被许多人视为全球化背景下企业运营的“金”标准。特别是耐克主张开发新型的商业模式，主要围绕两个策略展开，即体育名人市场营销模式和全球产业链产业分包模式。耐克用这种商业模式创新方式彻底改变了全球体育用品产业竞争的格局[5]。考虑到两家日本体育用品企业的历史都较为悠久，研究者均试图深入了解日本企业的传统管理方式，以受到启示。

有研究认为爱世克斯和美津浓都是真正的跨国企业，在海外拥有重要的生产和销售运营活动。面临着全球产业链中其它公司所共同面对的商业压力，研究致力于对爱世克斯和美津浓企业发展进行社会学和人类学调研，以理解日本体育用品产业的管理转型过程[6]；也有研究探讨了文化对日本体育用品企业的普遍影响，探究了爱世克斯和美津浓在不得不应对迅速变化着的全球商业环境压力下，发展其管理偏好和管理实践的方式，对比了两家公司的实践以研究特定管理差异产生的缘由，从而归纳出日本传统企业管理的转型创新路径。

综上所述，关于欧美体育用品公司的研究较多，其中具有代表性的是耐克、阿迪达斯和锐步，但有关日本体育用品公司管理实践的研究却比较匮乏。大多数对日本企业的研究都聚焦于其传统强势的汽车业和电子业。全球化转向带来了诸多变化，例如加大了不同地区间的价值链整合，实现了产业链加工的外包模式，增加了市场细分营销的力度，畅通了顾客获取信息的渠道。最近的一些研究不拘于先前的研究范式，主要体现在文化学、社会学、人类学的研究方法创新上[2,3,7]。除此之外，对日本体育用品公司应对全球化转型发展的研究不多。而有关日本体育用品企业如何运作、发展其传统管理方式，以及文化选择对产业发展的作用和影响，以适应变化了的全球竞争环境的研究更是寥寥无几。

2 文化选择在日本体育用品产业发展转型中的作用

文化选择对日本体育用品产业发展转型实践的重要性，主要集中在对个人主义和集体主义的价值选择上。日本企业的核心价值是集体主义，而美国公司则靠个人动机取得了巨大成功。有学者对比了日本和美国公民的文化建构特征，认为美国公民在自我文化认同后才与他国进行跨文化交流，而日本公民的文化认同是人际关系的产物而不是文化先验建构的结果[5]。日本的一句名言彰显了其社会文化特征：“凸钉必遭斧头锤” ，类似于中国所说的“枪打出头鸟”。因此日本历史上出头之人遇到的往往是批判和压制，而非赞扬和支持。同样，就文化传统而言，日本人比美国人更关注与集体的关系，企业的内部管理尤为如此。日本工人认为企业反映了个人对集体的认同，而企业规范的建立则加强了员工对企业的认同感。有研究指出株式会社(公司)常被日本人看作个人得到极大归属并愿意为之奉献一生的集团，几乎就像西方意义上的大家庭一样。而事实上日本企业大部分都是家族式企业，主要走的是家族式企业管理与文化治理之道。

家族是日本传统企业的基本单位，尽管在当代日本词语句法中，家族通常意味着房子，可在文化认同意义上它却类似于西方具有高度组织化的家庭。在家族结构中，最年长者被看作是公司里的显要，长子会成为其继承人。如果公司掌管者只有女儿没有儿子，家族的领导权通常会通过包办婚姻移交给女婿。这种情况下，继承者期望能获此荣耀，以维护家族的名声、文化、习惯和传统。“家族”的声望、等级、社会地位是家族企业的文化资本，家族内的个人关系是回报和责任，而非顺从。在家族企业的科层化等级中，对年长者的尊重和相互间的信任比所取得的公司业绩更为重要。家族提供了独特的文化架构和人际关系，这深深地影响了日本企业的组织结构和文化意识。在这点上，我国晋江体育用品产业集群发展的特点与之比较相似，宗族成员是晋江体育用品产业集群初始阶段的重要资金来源，浓厚的家族主义、宗亲关系形成了家族内部高信任度，编织了一张密不透风的社会关系网络[8]。

明治维新后，日本结束了锁国政策，家族的重要地位日渐式微，西方文化的影响越来越大。在二战后，家族文化思维逻辑的回潮，在日本企业转型上发挥了关键作用。家族准则以及日本集体主义价值观和长远目标，对塑造日本传统管理方法至关重要，因为公司如“家”的观念象征了日本的传统社会。于是日本企业纷纷重拾“战后失落的草帽”，家族式管理时间甚嚣尘上。在20世纪90年代的日本公司治理中普遍被采纳。这一现象也引起了国内体育学者的关注。李力研先生认为[9]日本体育在战败后依附于“脱亚入欧”的战略，致使日本传统文化精神消逝，当遭遇金融危机和民族性格的阵痛之后，他们发现自身的文化认同已经没有了，所以回头捡起自己“失落的草帽”，即自己的文化传统，并在传统中找寻日本屹立于国际社会的优势竞争力。家族式管理模式的文化精神内质不仅渗透在日本体育用品企业的发展中，而且深深地植入日本职业体育发展和文化性格变迁中。2010年南非世界杯足球赛中，日本国家队的竞技表现堪称经典例证[10]。这反映了日本体育企业、国家队、文化与社会中家族式的情结，把日本球员、企业员工、民众的文化身份紧紧地联系在一起。主教练冈田武史占据这个“家族”中的显要身份，主力球员和替补球员各安其位，共同经营、维系与建造属于自己的“家”，这同时也反映出文化体育发展模式创新对体育实践与体育产业发展的重要影响[11]。近年来，西方对日本文化、生活方式和管理方法的影响冲击了日本的传统商业模式，但在全球化的浪潮下，日本企业始终没有丢弃传统文化的价值补给，围绕家族式管理的文化创新，催生出了日本体育用品企业管理的制度创新与文化选择路径。[3]

3 日本体育用品产业发展转型的制度创新与文化选择路径

3.1 终身雇用制度

日本体育用品企业衍生出“终身雇用”的承诺、建立恒久的企业文化，笼络了企业员工的信心，保障了企业以“体育”这一竞争性文化形态的特质内涵，作为企业员工自身奋斗的目标。终身雇用体系并非一种正式合同，而是管理者和雇员双方的承诺。换言之，终身雇用体系并未正式受公司政策的调控，而只是基于管理者和雇员之间的实际协议。更为重要的是，它们来源于日本传统文化和核心价值观。这种紧密的民族传统文化的渊源关系，使日本体育用品企业内部形成家族式的文化氛围成为了可能。在这种企业治理形式下，企业员工要从雇主那里获得终身雇用就必须要一如既往地忠诚于公司的文化与发展；企业则实施按资排辈制度，回报随寿命而增长，一次付清退休金，工作岗位轮换，基于团队的企业运营结构变化，公司内部人事调动体系和企业员工再教育项目等优惠政策。这些政策进一步巩固了劳资双方之间的承诺。终身雇用使公司能够通过在职培训和工作轮换方式，造就具有多技能和体育专业才能的企业精英人力资源；工作轮换和以团队为基础的结构促进了知识交流；公司内部人事调动则有效地在企业内部建立了体育知识与技能创新的基础。

3.2 企业工会制度

学习西方现代企业管理制度，建立体育用品企业工会制度。与西方的企业工会不同，日本企业工会制度包括蓝领和白领在内的企业的独特的组织管理形式。有研究将日本建立企业工会制度的成功效应，归因于企业家族式内部治理的普遍性和包容性[12]。工会缩小了蓝领和白领工人的差距，用统一的概念，例如“我们”这一概念来指代包括管理层在内的所有公司人员，而用“他们”这一概念来指代公司外部人士，这与美国式资本主义的工会制度有本质的区别。从NBA停摆事件来看，联赛的议价权和利益分配权由大资本家和国家共同垄断，球员工会受到体制打压，球员个人自由与权利遭到漠视与践踏。停摆事件与资方停工的利益动机相吻合，停工威胁可以迫使工会接受较低的工资，降低生产运行成本，增加资本家的利润[13]。日本联赛市场从未发生过停摆事件，日本从国家层面上保证了企业工会制度的合法性，保护了日本体育用品企业员工的权利与利益要求。由此可见，企业工会加强了公司如“家”的家族观念。人们期望工会职员能尽职尽责，与公司领导协商，参与企业、工厂和子单元层级的信息交流与管理事务，从而为企业的传统、成功和声望做出每一位员工自己的贡献。

3.3 生产系统创新

日本体育用品企业对生产系统进行了整合创新。日本企业的生产系统通常以“即时管理”“全面质量控制”“精益求精的生产”等概念著称。这些观念始创于丰田公司，现已成为日本体育用品企业发展的共识。从日本企业生产系统的结构和功能上看，不难理解日本的社会文化价值观对公司体系建构过程的影响。其他一些日本企业也以其精密的生产系统致力于生产高质量产品。日本成功的跨国公司，如索尼、松下、东芝，都投入大量资源改进生产系统，关注企业长期发展而非追求短期效益。总而言之，无论是汽车、电子或其他产业，日本工人对高效生产系统的骄傲成为其具备竞争力的基石，日本体育用品企业也深深地传承了这个特点。

3.4 企业联盟制度

建立体育用品产业的企业联盟，为企业做大做强并谋求共同的利益提供联系基础。企业联盟或称企业间联合发展模式，被认为是日本企业成功的重要因素，成了学术界和大众媒体热烈讨论的话题。国外有研究称，企业联盟是企业间长期关系的战略缔造，有着广泛的市场覆盖效益，资本市场中的银行和保险公司、初级商品市场中的综合商社，以及组成零件市场中的分包商，形成了产业集群化效应。这与国内学者的概念理解有所出入。中国体育用品产业一直在追求产业集群升级调整，尝试走出国际分工中的低端产业价值链的陷阱，而忽视了以产业品牌内部形成全产业链运营模式。企业联盟有两种主要类型，一是水平联盟与产业间的联合；二是垂直联盟与供应链伙伴的联合。二战前日本三菱集团便结成了财阀(家族所有的综合型大企业)，这是最为著名的水平联盟。人们认为财阀比当代日本企业拥有更多确切的家族结构和准则。纵然财阀在二战后被盟军合法解散，财阀内的公司依旧通过某一主要银行的相互持股保持联系，也就形成了名义上的水平联盟模式。日本商业模式肇始于财阀模式，发展于家族企业，也就难怪家族和日本传统文化对其影响依旧存在，一如联盟仍然为其根基所在。与之类似，垂直联盟则需长期信任关系的建立、联盟成员间的雇员调动和相互持股来得到保障。这些实践都与日本的国家集体主义观和企业长远目标相一致。[3]总之，日本体育用品业在全球化转型的过程中，较好地保留了日本的传统价值观，管理要素的创新集中反映了日本的国家文化和社会价值取向，积极传播了“爱世克斯主义”和“美津浓主义”的文化精神。这也为中国体育用品业的发展提供了一个很好的发展思路。

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