麦郁穗中国石化北海炼化有限责任公司 广西北海 536016

北海炼油异地改造项目建设工作回顾

麦郁穗中国石化北海炼化有限责任公司 广西北海 536016

In this report:Sinopec Beihai Refinery located in southwesten China,an industrial underdevelopment area,and a lotof difficulties should be solved for the project owner.Based on Sinopec’s construction power and experience,taking advantage of all kinds of specialised construction resource,this project successfully completed in 18monthes.

为落实党中央、国务院西部大开发战略，加快实施广西北部湾经济区发展规划建设，中国石化集团公司与广西壮族自治区政府达成合作协议，同意启动北海炼油异地改造石油化工项目（以下称：北海项目）。北海项目筹备组2009年7月21日组建，2010年3月3日项目土建开工。项目总投资675897万元，新建11套工艺装置及相应油品储运设施、公用工程系统及辅助生产设施。项目的主要装置有：500万t/a原料预处理装置、170万t/a催化裂化装置、120万t/a延迟焦化装置、60万t/a连续重整装置、260万t/a柴油加氢装置、40万t/a气体分馏装置、产品精制装置、50万t/a催化汽油加氢装置、2×3万t/a硫磺回收装置、20万t/a聚丙烯装置、MT B E装置以及配套的公用工程等共计55个主项。2011年9月19日原料预处理装置建成中交，9月底其它主装置中交，焦化和催化装置于10月份中交，2012年1月1日打通装置全流程，实现安全、平稳一次投产成功。工程建设总工期为18个月。

1 项目建设特点

北海项目地处中国西南地区，特殊的地理位置给项目建设带来特有的机遇和挑战。有利方面是中国石化总部领导和总部各部门及参建单位的强大支持，为项目建设提供了坚实的组织保证；同时广西壮族自治区和北海市对项目全力支持和帮助，供水，供电，道路，铁路等外部配套设施同步建设。

具有挑战的方面是项目地处西部偏远工业不发达地区，周边外部可依托的条件少。设备、材料资源短缺，运输难度大，运输成本高，运输防护困难。尤其是石化项目建设物资更是少之又少，项目的容器、塔器、机泵等动、静设备全部要从外省市场采购订货。项目建设单位无论是管理人员还是作业人员均来自北方和内地，在调迁困难的同时，还需要适应当地的地理环境及人文环境。

项目地处亚热带，气候环境复杂，当地夏季气候炎热，雨季时间长，多有台风侵袭，对露天作业的项目，尤其是高空作业不利。另外，工期压力大也是项目难点之一。在运输困难，物资相对匮乏、人员调迁不便的情况下，项目建设时间短、任务重，从开工到投料试车只有18个月。

2 北海项目的I P M T+大监理+E P C管理模式

中国石化总部工程部针对北海项目的特殊性，在吸取各个特大型石化项目建设经验的基础上，同时考虑到今后中石化工程建设项目管理模式的发展，制定了北海项目管理模式为“I P MT+监理+承包商（E P C、少量E+P+C）”。这种项目管理模式是中国石化在工程建设中运用国际先进管理理念、方法的基础上，结合国内的实际情况，经过多个重大项目实践证明，逐步形成了的组织大型石化项目建设管理一体化（即设计、采购、施工、开车“四位一体”）、体现集团化优势的组织保障体系，是科学、完整、系统和行之有效的，是适合中石化工程建设特点的项目管理模式。

2.1 项目组织机构精简高效

北海项目I P MT领导小组由中国石化总部工程部、物装部、炼油事业部、发展计划部、审计部、监察部等相关部门、北海项目筹备组、中石化洛阳工程公司等有关单位主管领导组成，下设项目管理部，由北海项目筹备组、中国石化第四建设公司工程项目管理公司人员联合组成。项目管理部按照总部项目管理内控制度，负责基础设计批复后项目实施阶段的项目管理，共设10个职能部门，分管投资、设计、采购、生产准备、施工、HS E、质量、财务、效能监察等方面的项目管理工作。整个项目的组织机构精简而高效。

2.2 委托专业化项目管理团队代业主管理

北海项目筹备组委托中国石化第四建设公司的工程项目管理团队代业主对项目总体统筹、施工、质量、费用等方面进行管理，并签订委托协议。双方实现优势互补，筹备组行使法人职责，中国石化第四建设公司发挥专业化工程项目管理的优势，接受业主领导、执行业主决策。这一项目管理模式成为了北海项目的一大特点，也是这一项目成功的关键因素之一。

项目部成立后，快速建立制度体系，前期编写了《项目管理手册》、《总体统筹控制计划》等制度，后期编写了《总体开工统筹方案》，使业主和参建单位办事有据可依，职责明确，流程清晰，目标一致，大大提高了效率，确保项目建设顺利进行。

3 项目管理“五大控制”

筹备组自组建以来，在中国石化总部的正确领导下，认真分析项目形势，提高对项目建设意义的认识，全面贯彻落实科学发展观，遵照“新思路、新技术、新体制、新机制”的建设原则，精心设计、精心施工、科学管理、规范运作，充分发挥专业化管理队伍的优势，切实抓好工程进度、投资、质量、HS E、合同“五大控制”。努力把工程建成优质工程、安全工程、效益工程、绿色工程和阳光工程。按照“低投入、高产出，适时投入、快速产出”的建设方针，总结以往项目的经验教训，提出工作目标，制订有效措施，全面开展项目建设各项管理工作。

3.1 发挥代业主管理团队的作用，加强现场施工管理

以中国石化第四建设公司的工程项目管理团队为核心的筹备组施工管理部，充分发挥专业化工程项目管理的优势，按照立体化项目管理原则，对项目执行过程的所有方面、层次和界面，进行立体化分析，并制定出相应策略、措施；以维护中国石化投资利益最大化为最根本出发点，确定了实施过程中科学管理所需的各种制度、办法和程序，着重就管理范围、制度和控制做出了精心细致的策划。

3.1.1 加强施工计划管理，确保进度目标实现

筹备组施工管理部通过对项目的分析，首先制定出了目标管理计划，确立了项目关键线路。在严格执行总体统筹计划的基础上，根据项目实际进展情况对统筹计划进行优化，层层做好计划的分解和落实，督促监理单位根据总体统筹控制计划编制二级计划，施工单位编制三级、四级计划用以指导施工，做到以日保周，以周保月，以月保总工期。对于关键项目的施工计划则实行周计划检查，对一些落后较多的项目实行日检查。

项目各施工阶段存在深度交叉，除工程主项繁多、建设目标不一以外，主要是受设计、采购进度的制约。施工管理部严格按照总体进度计划的要求，科学编制施工方案，即时跟踪设计、采购进度，实时监控现场施工进度，及时调整施工网络，合理组织劳动力和施工机具，确保工程总体进度受控，最终实现工程建设总目标。尤其是地下工程尽量早开工、早完成，避免地下、地上深度交叉的不利局面，为后续施工阶段创造条件。

针对北海四季多雨、夏季漫长酷热、多台风、雷暴、冬季湿冷的特殊环境，在施工组织中充分考虑环境天气等不利因素，合理安排施工计划，科学编制施工方案，尽量减少客观环境带来的负面影响。

3.1.2 认真做好施工技术管理工作确保施工高标准推进

北海项目对设备安装精度、管道焊接、电气仪表调试等技术要求很高。筹备组施工管理部加强了施工前期技术管理工作，及早提出项目施工的重点和难点，要求监理、施工单位配足技术管理人员充实施工技术管理体系，结合工程实际不断优化施工组织设计和施工技术方案，使其更具有针对性和可操作性。对单位工程、分部工程及重要部位均要求编制施工技术方案，对重大施工技术方案要邀请专家及相关部门共同审查，切实做到方案的可靠性、安全性、先进性和经济性。

3.1.3 抓好管道施工管理

管道施工历来是项目建设施工的重点和难点。筹备组施工管理部非常重视管道施工组织工作,从管道组成件的到货检验、防腐、出入库、标识、预制、安装、无损检测、退火、保温等全过程的每个阶段均设定了明确的管理要求和目标，从源头抓好管道施工工作。在施工工程中大力推广应用管理软件的使用，使管道施工得到了精细化管理；推行管道自动焊，大大提高了施工效率；专门成立了专项小组，对管道施工质量影响大的阀门试压、管道内洁、高压管道静密封等关键部位及过程，采取特殊管理；组织编制了“三查四定”检查表，提前对现场进行检查验收，积极配合装置中交和生产准备。

3.1.4 开展“创先争优”劳动竞赛活动

北海项目筹备组积极响应集团公司的号召，在北海项目成立“创先争优”劳动竞赛活动领导小组及工作机构，下发《开展创先争优劳动竞赛活动的通知》，分3个阶段迅速在项目建设的监理、总包、施工单位中掀起“比安全生产，创平安工地；比工程质量，创优质工程；比工程进度，创文明工地；比节约成本，创效益工程；比廉政建设，创阳光工程”的“五比五创”活动。通过竞赛活动，比出差距、比出方向、比出压力、比出干劲、比出成效，确保工程建设各阶段目标的实现。

3.2 抓好项目质量控制

中国石化质量监督总站派出监督组进驻北海，还有业主的质保体系、监理的质保体系和施工单位的质保体系四层质保体系之外，在本项目中还使用第三方独立检测机构对质量进行抽查，对安装后的所有合金管道及管配件进行100%光谱检测，使得质量保证更加完备。坚持程序化、规范化、标准化工作；严细管理、抓住源头、控制节点、抽查重点、全面监督，确保工程符合设计文件及相关规范。强化工序控制，全面推行报检制度，重点抓好隐蔽工程、关键节点的报检与记录，关键部位的施工实行监理旁站管理，突出抓好设计图纸、设备原材料、施工过程3个环节的质量控制管理力度。

项目评定了60余项首件样板、样板工程。通过规范化标准化作业流程，以样板成品过程和样板指路来规范施工作业过程和行为。通过样板引路，使质量管理的好做法、好经验得以推广，促进了项目质量管理工作的提高，保证了工程质量。

为提高直接作业人员的质量意识，每月开展“优秀焊工”评比活动，对达到要求的焊工进行表彰奖励，每名优秀焊工给予一次性奖励，且不受名额限制。80余名优秀焊工在本项目中得到表彰。项目筹备组还要求监理、施工承包商加强对直接作业人员的质量意识教育，鼓励作业人员及时发现问题，对发现重大质量问题的人员予以重奖，并在醒目处张榜表彰。而对严重违规的质量行为、典型的质量问题（含质量事故），则设立曝光台，以图片形式进行曝光。

3.3 坚持限额费用管理，切实抓好投资控制

北海项目始终牢固树立“今天的投资就是明天的成本”的理念，切实抓好投资控制。筹备组先后制定了《投资控制管理实施办法》、《投资指标切块控制管理规定》及《工程预（结）算管理规定》等管理文件，明确了各环节投资控制的内容、流程和责任。逐级落实了投资控制责任制，坚持实施投资指标切块控制，量化投资控制的标准和责任，层层把关，逐级负责，全面实施限额设计、限额采购，严格控制施工费用等一系列强化投资控制措施，工程建设投资得到有效控制。目前，投资控制工作取得良好成效，经初步估算可确保北海项目实际投资控制在总部批复概算内。

在设计管理方面，筹备组确立了“限额设计”管理的3项基本原则：基础设计概算不得超总体设计批复概算；施工图标准和内容不得超基础设计批复概算（即各主项的设备选型、引进标准和设计标准不得高于基础设计批复的标准）；各专业投资不得超过相应专业基础设计批复概算。将超概的苗头遏制在设计环节，从而有效地控制了投资。

在采购方面，筹备组推行“优质、价廉、量准”的采购原则，并按性价比最优原则选择供应商，推行招标采购、限额采购、框架采购。坚持依据概算，落实限额采购，适时、适量采购，最大限度节约采购成本。

在施工方面，严格现场施工管理，制定严格的现场工程变更和签证管理制度，认真抓好图纸会审、设计现场交底，严格各类施工技术方案审查，尽量减少了施工措施费的产生。

3.4 加强H S E监督管理，确保H S E有效控制

北海项目认真贯彻执行国家和中国石化集团公司安全生产方针、政策，严格按安全生产法律、法规、标准和规范要求以及公司各项有关安全管理制度进行安全监督管理。在工程建设过程中牢固树立“安全第一、质量为本”和“不要没有安全的进度，不要没有质量的进度”的管理理念，确保实现工程HS E控制目标。

项目采用先进的项目HS E管理模式，不断健全完善安全管理网络，引进青岛安工院、上海守安专家加强现场管理，建立健全HS E管理体系，明确HS E管理职责。

项目筹备组通过对各承包商实施HS E管理情况进行审查，了解承包商HS E管理体系的建立运行情况，通过第三方认证情况，确认承包商项目管理组织机构和安全管理网络；审查承包商HS E管理程序在本工程项目中的贯彻实施情况。通过会签施工合同，明确双方HS E管理工作的内容及应负的责任。通过入厂安全教育，使承包商及其每一位职工都清楚工程基本情况和工程安全管理特点，自觉遵守工程各项安全管理制度。

项目还坚持进行项目开工前的危害识别、风险评价，并根据风险评价结果采取相应控制措施，编制应急预案，并将其作为施工组织设计或施工方案的重要组成部分，经业主各有关管理部门批准后实施。

在施工现场安全监督检查方面，特别加强了针对性，根据工程季节性特点，组织做好防雷、防洪、防台等专项检查；根据工程建设进展实际，组织施工用电、施工临设、现场文明施工等专项检查；根据节假日拼抢施工的特点，组织春节、元旦、五一、国庆等节前检查，有效防止了重大安全事故的发生。

对于大件吊装工作，在公司的统一组织下，做好大件吊装施工方案的审查，重点审查吊装组织机构和HS E管理机构的设置情况、吊装机具的技术状况检验报告、吊装工作的重点和难点分析、吊装作业过程危害识别和风险评价及风险控制措施等。在吊装作业开始前，组织进行吊装作业条件确认，经各有关单位和部门共同确认具备条件后，方可签发起吊令。对关键性的吊装作业，要求监理、业主有关管理人员旁站监督。在日常检查监督中，严格要求做好吊装警戒，吊装范围不允许无关人员擅入，确保吊装作业的安全。

4 项目集中统一的专业化管理特色

4.1 大型设备集中吊装管理

北海炼油项目各装置分别由中国石化4家建设公司进行施工，大型设备较多，分散在不同装置和不同的施工单位。根据其它大型项目的经验，大型设备吊装工程单独从施工中提取出来，形成一个合同，中石化总部组织招标后由具有经验的南京工程公司（S N E I）总承包，S N E I按设备的情况优化选择合适的吊车吨位和数量（由1200t履带吊车1台、600t履带吊车1台、400t履带吊车1台、280t履带吊车1台和数十台汽车吊车组成），形成资源集中的优势。S N E I还设计出吊耳图，主动与制造厂对出厂运输和吊装环节进行优化，该公司编定的大件吊装方案经总部组织专家审核通过并实施。

认真组织大件吊装。北海项目80t的大件设备共39台，总重约8000t，主要分布在原料预处理、延迟焦化等7套工艺装置内。从2010年11月28日，北海项目第一台大件设备吊装，到2011年5月25日最后一台设备吊装就位，历时6个月，安全优质高效完成吊装任务。

在大型设备吊装的组织实施中，施工管理部站在整个工程建设的高度，调整战略，大胆实践，重点做好关键实施内容的策划管理，为今后大型设备吊装积累经验并树立了品牌形象。

4.2 无损检测专业化服务

无损检测专业是保障石化工程建设项目实体质量安全的重要环节。北海项目借鉴青岛大炼油项目、天津乙烯一体化项目的经验，通过总包院和业主的招标，共有9家无损检测单位中标，负责物资材料入场检验和实体工程的检测。项目对9家企业采用集中办公、统一管理、统一标准、专业化服务的模式，检测高峰时质量部每周召开检测专题会，HS E部对10多台γ源统一集中放在射线库中，对当天夜晚申请的射线和γ源作业，HS E部安排各单位按时集中会签，提高了办事效率；在公共场合公布夜间探伤作业的时间和地点，安排管理人员对辐射剂量进行检测，确保警戒线外辐射量在国标安全范围内，保证员工的安全。9家检测单位共完成射线检测28万多张，超声检测2000余m，表面检测12余k m，光谱、硬度检测400万多点，经过总部组织的5次质量大检查和质量监督，都取得了高度的认可和评价。

4.3 工程材料集中抛丸防腐

对于北海项目这样一个异地改建工程，需要进行现场防腐的管材、型材和板材工程量很大，考虑到工程现场地处海边，盐雾腐蚀严重，对防腐提出了更高的要求。所有到工程现场进行防腐的设备材料，涂漆前必须进行表面处理，按设计规定设备、材料表面应采用喷射或抛射除锈，等级达S a 2.5。防腐工作量大，质量要求高，速度要求快，各施工单位分散防腐已难以满足要求。根据以上情况并借鉴其它大型项目的经验，在工厂二期项目空地筹建了两家机械化专业防腐抛丸厂，通过总部组织招标，两家公司中标。事实证明，集中防腐适应项目特点，通过监理公司及业主质量部的抽查检验，符合要求，保证了工程对防腐质量和速度的要求。

5 项目管理工作体会

5.1 I P M T的管理优势

5.1.1 充分发挥了集团化优势

业主、总包单位、监理及施工单位分别在统筹协调、设计、现场管理上，优势得到充分互补。北海项目在克服了设备材料涨价因素情况下，投资、进度、质量、HS E、合同五大目标得到有效控制，项目投资控制在批复概算之内，项目建设实际施工工期18个月，确保了总部制定的工程建设总目标的实现。

5.1.2 能更好地理顺工程建设管理沟通机制和协调程序

按照分级协调的原则，通过各种会议沟通协调，使设计、采购、施工等各项管理更加顺畅。从总部I P MT会议和工程现场协调会，到工程调度会、工程计划会、专业协调会、监理例会等，以定期和不定期的方式沟通、协调，解决项目建设过程中存在的各种难题，确保问题能够得到及时解决。

5.1.3 有利于加强组织领导，更有利于提高工作执行力

I P MT的权威性决定了各参建单位会更加提高对项目的关注度，从而进行更加严格科学的管理，提供更加有利的管理支撑及资源保证，确保了项目得以顺利推进。

5.2 代业主管理的优势

5.2.1 实现优势互补

建设单位充分发挥项目生产技术优势，重点做好设计确认、采购技术、生产准备等工作。代业主管理单位充分发挥专业化项目管理优势，以完善的项目管理体系及经验丰富的管理人员做支撑，做好项目的各项工作。

5.2.2 减少了管理层次，提高了管理效率

这种模式可使生产单位以更多精力专心致力于生产和经营工作，解决了建设专业人员不足也不强，建成后人多无法安排，经验不能传承的问题。同时，统一实施专业化管理，强化控制，利于降低成本，体现了“组织架构精炼、运作方式高效、控制措施有力、协调服务全面”的原则，利于对项目建设全过程进行动态管理控制。

6 项目全面投产，实现跨越发展

北海炼油异地改造项目顺利建成投产既是中国石化在西南省份中的第一个大型炼油项目，对中国石化具有重大的战略意义，又是北海分公司的第二次创业、实现跨越发展的主要举措，也是北部湾经济发展历程中的一个里程碑。项目施工工期仅用了18个月，装置开车从2011年12月29日催化投料到2012年1月1日打通全流程并产出合格产品仅用了4天时间，创造了北部湾速度。装置投产后，按设计负荷安全平稳运行，各装置泄漏点很少，油泵运行平稳，端封基本无泄漏、无抽空现象，机组运行平稳，其建设质量得到了苛刻的生产环境的考验。这些成绩的取得是E P C总承包单位、施工单位和北海炼化全体员工努力拼搏的结果，也是广西壮族自治区和北海市政府全力支持的结果，更是中国石化发挥整体优势，为建设世界一流能源化工公司的具体体现。我们相信，北海炼化一定会在快速发展的道路上实现一个又一个的梦想，中国石化的工程建设单位一定会超越巅峰，成为世界一流石油化工建设者。

Report from sinopec Beihai Refinery Removement and Rebuilding Project

by Mai Yu-Sui

F 424.2

B

1672-9323（2012）01-0025-05

2012-01-23)