○ 文／本刊记者 吴 清

兵无常势 求实创新
——中石化天津石油公司零售中心创先争优纪实

○ 文／本刊记者 吴 清

中石化天津石油公司零售中心在“为民服务创先争优”活动中，营造有利氛围，不断创新工作思路，实现了人员素质和管理基础双提升，打了一场漂亮的油品服务提升攻坚战。

●“我们是快乐的一家人！”

“为民服务，创先争优”看似一个普通的口号和要求，进行的也是日常工作，但在荆孝民看来可不简单。这更像是一场战役，需要前期精心部署，需要中间各部门环节协调配合，以敢于亮剑的精神，不断创新工作思路，积极组织推动活动开展。

荆孝民是中石化天津石油公司零售中心经理。去年8月以来，中石化销售系统吹响了“为民服务，创先争优”活动的号角，各地销售公司八仙过海各显神通、结合各自的特色优势开展了一系列实际的活动。活动开展以来，按照天津石油公司的总体部署，在经理荆孝民带领下，零售中心紧密围绕客户、员工双满意的基本要求，按照各阶段工作重点，积极组织推动活动开展。

战役动员：营造氛围

两军对垒，攻心为上。一个好的战役宣传工作，营造有利己方的氛围，对取得战役的最后胜利至关重要。历史上无数的战例都证明了这点。

秉持这样的理念，荆孝民和中心工作人员开始了紧张的思考和广泛的讨论。最后按照公司部署，根据活动具体要求，结合加油站专业特点及实际情况，中心专门成立活动推动小组，制定周密可行的活动方案，开始对内广泛发动宣传，对外积极扩大影响力。

为确保方案能够取得实效，中心相关管理人员深入一线加油站，在做好现场帮教推动、督促提升的同时，深入展开调研，积极做好对外宣传筹划工作。经过中心反复研究讨论，最终为活动提出多项对外宣传的合理化建议，全部被天津石油公司采纳并批准实施。

活动本身大都相似，往往是细节决定成败，“精细、精益求精”真正体现在了中心各个工作环节。在“公示宣传转盘”制作过程中，为方便客户了解业务办理流程、强化加油站业务宣传力度、普及推广用油知识，参与制作人员集思广益，从制作形式到公示宣传的具体内容，都经过反复推敲和讨论，最终制作出样式精美、功效齐全、最大化利用空间的“公示宣传转盘”。同时，为了在顾客提出疑问时，能够得到标准统一、解释规范的回答，中心编制了内容丰富、针对性强的公示宣传资料册，成为实用易用的“为民服务创先争优”活动教科书，供加油站所有员工学习参考。

通过以上方法，零售中心将“为民服务创先争优”活动精神遍布加油站的每一个角落，让客户和员工同时沉浸在活动气氛之中，后面的活动也变得顺理成章。

部队素质：风林火山

●贴心的介绍，有的放矢的推销，天津石油在细节中让顾客感受品牌魅力。

“其疾如风，其徐如林，侵掠如火，不动如山，难知如阴，动如雷霆。”“风林火山”是自古以来对部队综合素质最高的评价。有了这样的部队，自然可以无往而不胜，在战场上立于不败之地。活动开始后，怎样才能达到最佳效果？最主要和先做的就是提升内功，点燃员工服务热情，提升服务水平。

秉持“油站是服务场所，员工素质至关重要”的理念，零售中心把提升内功的重点放在建立健全长效培训机制上。为明确培训职责，规范培训内容，中心建立了零售中心、片区管理团队、加油站三级培训制度。2011年，中心以提升加油站服务质量、创建服务品牌为重点内容，累计培训员工296期9056人次。中心还组建片区管理团队服务示范队，规范服务标准，使培训工作逐步趋于制度化、日常化，持续提升了员工队伍素质，提高了加油站服务管理水平。

“有了这个，我的工资还能往上涨、还可以竞聘站长。”油站员工小张向记者展示了他新获得的技师资格证书，丝毫不掩饰他的自豪和兴奋。2011年，中心配合人力资源处精心筹划、积极组织，累计完成了863人的加油站操作员初、中、高级技能鉴定及技师考评工作。

“流水不腐，户枢不蠹。”能上能下的体制才能发挥一个组织的最大效能。为建设一支管理规范、技能精湛、和谐稳定的站长及后备站长人才队伍，畅通员工晋升渠道，中心推行了站长考核退岗制度，加大后备站长储备力量，确保后备站长人数不低于现有加油站数量10%。截至2011年底，共产生了55名后备站长，全年共有32名优秀员工走上了站长岗位，有10名不合格的站长被免职。“以前干得好或不好都能过，现在不行了，连续两个月靠后就得下去，而干得好就能到销量更好的油站去。压力大，干劲更大。我觉得我可以到一个更好的站去。”解放南站站长梁岩兴奋地说。

类似激励机制渗透到了加油站工作的各个方面。中心坚持每周出一期《督察周报》，每月出一期《工作简报》，对所有油站员工进行量化点评和月排名，调动了员工服务的主动性和积极性。

一套培训激励组合拳下来，零售中心外在的要求真正内化为员工自身求进步的诉求。油站各种问题都能被及时发现并上报，相关合理化建议也多了起来。西大桥加油站地处天津市津南区的交通要道，高峰时顾客排队等候10分钟是非常普遍的事情。发现问题之后，站长立即把这个情况上报到片区，并把自己的初步想法进行了汇报——将原来6条加90号汽油的枪全部改为加93号汽油，并在早晚高峰时段增配两名小时工进行服务。通过这样的调整，西大桥加油站再也看不到排队等候加油的长龙，顾客加油只需几分钟就可完成。

无往不胜：令行禁止

令行禁止是对一个部队的最基本要求，却往往很难做到。这首先需要一套明确合理的管理机制并做到奖罚分明。为此，零售中心着重在制度化建设方面下工夫。

紧紧抓住“为民服务创先争优”的活动契机，零售中心以“定标准、立规范、抓考核、建长效”为加油站基础管理工作主题，通过制定《加油站管理制度汇编》、《加油站管理规范汇编》以及管理考核办法等，全面建设制度系统化、服务规范化、流程标准化、考评制度化的管理体系。同时，结合月度、年度考评，建立持续激励的目标考核体系。这样确保员工全面了解业务流程及标准，在实际工作中做到有章可依、有规可循。

一下子多了这么多条条框框，刚开始时很多油站员工都不适应，总觉得规定得太细，多了不少约束。但实施半年后，效果却显现了出来。以前工作中职责不明、互相扯皮的事情少了，片区经理、站长的管理也更加清晰和高效了。“我们把各个岗位员工的职责和目标设定清楚，员工就会觉得有方向和奔头。我们又设定不能触碰的底线，员工就会知道哪些不能做。关键是设立严格奖惩条例，做到奖惩分明，自然得到员工认可。”荆孝民说。

瞬息变化：因时制宜

兵无常势。战场形势瞬息变化，需要统帅和部队因地、因时制宜，迅速作出正确应对，做到指哪打哪，自然可以无往不胜。有了稳步的人员素质提升和扎实的管理考评制度，相关工作的开展也水到渠成了。在此基础上为突出零售线条，零售中心在推进工作时结合当地实际进行了一系列创新，着重从多个方面下工夫。

一开始，荆孝民和中心人员就发现，天津加油站数量多、水平参差不齐，要想协调同步推进，成本投入太大，也很难达到实效。中心提出了“典型示范引领”的工作思路。中心在天津14个片区里分别创建了精品站。作为样板和培训基地，又从中选择4个站，从硬软件上加大投入，先行先试，取得经验后加以推广。有了标杆和摸索经验，之后的推广就顺利了。在此基础上，中心提出了今年要重点打造骨干线路和小型油站的样板站，最终建设100~120个精品站，实现点线面全覆盖。

“很多时候我们做了很多工作，但客户却并不一定满意！”在工作、会议等不少场合，荆孝民总是听到油站站长和员工的抱怨。怎么办？荆孝民认为，只有了解客户的真正需要，才能不断实现有效服务提升。为此，零售中心引入顾客满意度评价系统，在开票和充值柜台设置印有“您的满意是我们的追求”字样的评价器，客观采集顾客反馈信息。由零售中心统一印制“客户调查问卷”3万份、“客户意见征询表”4000份，采取站内现场发放、走访现有和潜在大客户等形式收集客户意见建议。同时，各片区定期召开客户座谈会，并通过每月6日的对外“优质服务日”活动，了解社会各界需求，认真梳理分析，及时作出响应，推出应对之策。

为确保活动各项举措得到有效落实，中心于2011年10月又创新开展了片区交叉互查工作。在互查中，各片区专业检查小组深入加油站搜集好的经验和做法，并将查出的问题及时反馈，受检片区逐项落实整改措施。通过互查，使各个片区活跃起来，纷纷开展自我批评自查问题，形成互比互学的良性竞争氛围，从而增强了自身活力。互查工作也引起各层级领导高度重视，为活动深入开展添了“一把火” ，加了“一捆柴”，使加油站服务水平和基础管理水平得到显著提高。

雪白的外墙、花圃般的装点、人性化的布局、温馨的消费环境、体贴的停车场服务……这是解放南加油站在打造精品站后的集中展示，让来这里加油的很多人赞叹不已。“以前一直觉得加油站只是加油充值的地方，加完赶紧走。现在就冲这环境，还想多待会儿。”记者现场碰到这样一位客户。别小看这“多待会儿”，它能直接拉动加油站的便利店销售。在荆孝民看来，加油站从来都不是一个工业场所，而是一个商业服务场所，所以每个站在标准化、规范化基础上都要有自己的灵魂，也就是自己的特色。去年来，中心筹集400万元专项整治资金，对加油站的标识、标牌、场地、地坪、营业室、厕所、围墙、绿化带等进行维修、维护和清整，对加油站、便利店物品进行清理。通过加油站整体形象提升，优化了服务环境，让客户在优美的环境中享受服务满意消费。

加油站配置老花镜方便年纪大的人，免费道路救援、免费手机充电服务、轮胎免费充气项目……类似的创新和服务还有太多。目的就只有一个——在看似无关紧要的细节中让客户真正感受到油站的贴心、温馨，整体提升中石化在消费者心目中的品牌形象。

天津公司零售中心视“为民服务创先争优”活动为持久攻坚战，以亮剑精神直面困难、不断创新思路，优化服务，正在创造一场经典的油站服务提升攻坚战战例。

本文图片均由刘礼宾摄影