企业集团财务控制系统构建

2012-08-29中铁大桥局集团公司刘小勇

财政监督 2012年23期

中铁大桥局集团公司刘小勇

一、引言

企业集团财务控制是指以企业集团财务控制权配置为基础，运用一系列控制手段和方法来协调集团各利益主体的行为，从而有效控制集团财务资源配置过程，保证集团整体财务目标实现的管理活动。审视我国企业集团的发展历程和现状，企业集团确实取得了长足的发展和进步，但我国企业集团在财务控制方面还存在很多问题。主要表现在：财务管理各自为政，财务控制缺乏目标一体性；法人治理结构不健全，财务控制缺乏良好的运行基础；观念和手段落后，财务控制缺乏系统性；配合机制不足，财务控制缺乏全面性；财务信息质量不高，经营风险难以控制。要促进我国企业集团快速、健康发展，解决这些问题，则必须确立财务控制的核心地位，加快企业集团财务控制系统的建立和完善。

二、企业集团财务控制系统构建路径分析

（一）财务控制权配置。任何权力在两个主体之间进行配置都会涉及集权与分权的问题。财务控制权是集中在集团公司多一些，还是分配给子公司多一些，并以此建立合适的配置模式，是企业集团实施财务控制必须首先解决的问题，而这应当在对集权与分权进行比较分析的基础上做出科学的决策。

集权模式是指集团公司对集团内部的经营与财务活动进行集中控制与管理，直接控制子公司几乎所有财务事项的决策权，子公司通常只拥有执行权和建议权。分权模式是与集权相对应的一种模式，是指集团公司只保留影响集团整体战略和方向的财务事项的决策权或审批权，而将其他的财务决策权完全配置给子公司。集权模式强调过程控制，而分权模式更强调结果控制。

（二）资金控制。资金是企业的“血液”。将整个集团的资金集中到集团公司，由集团公司统一调度、管理和运用，实施资金集中管理，是大型企业集团资金控制的通行做法。从国内外的经验看，资金结算中心和财务公司是实施资金集中管理较为成功和成熟的两种运作模式。

资金结算中心是在集团公司内部专门设立的用于集团内部成员企业办理资金收付、往来结算和存贷款业务的管理机构。资金结算中心不是自负盈亏的经济实体，不以赢利为目的，主要作用是谋求集团财务资源的聚合协同效应，强化集团公司对集团资金流转的监控。

财务公司是集团公司按照有关法律法规设立的为集团提供金融服务的非银行金融机构，是集团公司的子公司。作为产业资本与金融资本结合的一种形式，财务公司将为集团提供金融服务作为出发点和立足点，基本定位是“依托集团、服务集团”。财务公司的主要功能是通过吸收集团内部存款集中资金资源，通过发放集团内部贷款实现资源的优化配置，通过资金结算掌握成员单位的资金使用情况等。当然，追求赢利也是财务公司重要的经营目标。

尽管资金结算中心和财务公司都能履行集团资金集中管理的职能，但两相比较仍有着各自的优势和劣势。企业集团应根据自身的规模、行业特点等合理选择。

（三）财务负责人控制。我国企业集团财务负责人管理主要有总会计师制度和委派财务总监制度两种。总会计师制度来自计划经济体制下“一厂三师”的企业负责人管理制度，经过几十年的发展演变，已经成为我国大中型国有企业财务负责人管理的主要制度。我国《会计法》明确规定，国有的和国有资产占控股地位或者主导地位的大、中型企业必须设置总会计师。《总会计师条例》规定，总会计师是单位行政领导成员，协助单位主要行政领导人工作，直接对单位主要行政领导人负责。从工作权限上看，总会计师拥有对企业重大事项的参与权、重大决策和规章制度执行情况的监督权、财会人员配备的人事建议权，企业大额资金支出联签权①。不难看出，总会计师制度主要属于企业经营者财务范围。

财务总监委派制是母公司为维护集团整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司直接对子公司委派财务总监，并纳入母公司财务部门的人员编制，实行统一管理与考核奖罚的财务控制方式。委派财务总监一般包括监控型、决策型、混合型三种类型。

（四）财务信息控制。企业集团的财务控制过程也是信息收集、整理、筛选与传递的过程，财务信息的质量高低直接影响着财务控制的效率与效果。企业集团应从会计核算标准化和财务信息化两个方面着手，努力提高财务信息的真实性和时效性。会计核算标准化是指通过制定统一的集团内部会计核算制度并要求各成员企业严格执行，从财务信息产生规则上保证财务信息质量。财务信息化是以现代IT和通信技术为技术手段，通过建立基于网络环境下的财务信息系统实现财务信息流程的再造，从财务信息的生成与传递环节保证财务信息质量。

（五）全面预算管理。全面预算是关于企业在一定时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测②，是以价值和其他数量形式表示的企业未来一定时期全部经营活动的目标和安排，内容上通常包括经营预算、财务预算和资本预算。由于组织结构的多层次性，企业集团全面预算是一个由集团预算目标和各层次责任预算目标构成的多级次预算体系。在这一体系中，集团预算目标居于统驭地位，集中反映集团公司的战略意图和愿景。各层级的责任预算目标是集团预算目标的细化，为集团预算目标的实现提供支持，并对各层级责任主体发挥激励与约束作用。预算一经批准，即成为集团内部生产经营的“法律”安排，具有强制性的“法律效力”，所有成员企业和预算责任单位均应努力达成。

全面预算管理作为一个完整的控制循环系统，利用全面预算将企业集团的战略、经营目标和各种内部资源配置规划予以量化，通过预算监控、考核评价等方式有效组织和控制集团经营活动，最终保证集团经营目标的实现。编制预算是确定集团预算目标，层层分解明确各层级预算目标和责、权、利的过程；执行监控是通过必要的手段对各层级的经营活动进行监控，保证其在预算所确定轨道上运行的过程；分析反馈和预算调整是在预算执行过程中定期进行对比分析，并针对发现的差异及原因采取必要的调整和纠偏措施；考核评价是在预算期结束时对各责任单位的预算完成情况进行考核，对责任单位的经营业绩做出正确的评价，促使责任单位努力完成预算；总结改进是对预算期内各层次预算目标执行的成绩与不足、经验与教训等进行系统的总结和评价，以进一步改进未来的预算管理工作。

三、企业集团财务控制系统的实施与完善：以SG集团为例

理论研究是为了指导实践，以下将以SG施工集团为例，对企业集团财务控制系统的实施与完善进行实证研究。

（一）SG集团基本情况。SG集团是按照建立现代企业制度的要求由一家大型国有施工企业改制而成的国有独资企业，主要业务包括工程施工、物资贸易、房地产开发等三大板块。以资本为联结纽带，SG集团拥有9家全资子公司和若干参股公司，形成了以集团公司为核心企业的企业集团。近几年，SG集团抓住国家加快基础设施建设和房地产市场高速发展的市场机遇，经营规模迅速扩张，实现了跨越式发展。

（二）SG集团财务控制系统的构建与运行。作为一家老牌国有企业改制形成的企业集团，SG集团财务管理机构较为健全，在财务管理和控制方面具有较好的基础。近年来，适应经营规模不断扩大和市场竞争日益加剧的形势，SG集团在财务控制权配置、资金集中管理、预算管理等方面制定了一系列制度和办法，初步建立了较为完整的财务控制系统。

1.进行相对集权的财务控制权配置。随着SG集团从原所属部委分离，完全进入竞争激烈的市场，分权管理的弊端日渐显现，“政令不通”、下属单位各自为政、设备购置重复浪费、对外投资泛滥且回报低下等现象不同程度存在。因此，SG集团在管理上明确提出了强化集团公司管控能力的要求，并以此为目标对财务控制权配置进行了重新梳理和调整。

第一，健全法人治理结构。按照现代企业制度的要求建立完善的法人治理结构是构建企业集团财务控制系统的基本前提和集团财务控制权配置的基础。SG集团在集团公司和子公司两个层次建立了由股东（都是一元股东，不设股东会）、董事会、监事会和经理层组成的法人治理结构，并在各自章程中明确了相关机构的职责权限和议事规则。

第二，实行相对集权的财务控制权配置模式。SG集团实行相对集权的财务控制权配置模式主要是出于集团发展战略、各业务板块实际发展状况等方面的考虑。

SG集团的业务范围确定在工程施工、房地产和物资贸易三个板块，并通过实施目标聚集策略、差异化策略、成本领先策略等竞争策略来保证战略目标的实现。目标聚集策略要求集团上下专注于做强做大现有业务板块；差异化策略要求坚定不移地走技术强企之路，做到人无我有、人有我优；成本领先策略要求有效降低成本，赢得竞争主动。在财务控制权配置上实行相对集权，能够促使子公司心无旁骛地做强各自主业，有利于加强内部协作，发挥整体技术优势，有利于资源的集中和优化配置，提高资源使用效率，降低企业成本。

表1 SG集团财务决策权配置表

2.推行资金集中管理。SG集团资金集中管理始于2003年，经过几年的发展和完善，资金集中管理的范围不断扩大，手段和方法明显提高，在强化资金监控，提高资金使用效率等方面取得了明显的效果。

一是成立专门资金集中管理机构。SG集团于2003年成立了资金结算中心，全面负责集团资金集中管理工作。资金结算中心挂靠在集团公司财务部，主任由财务部副部长兼任。二是制定资金集中管理办法。SG集团结合实际制定了关于账户管理、结算管理、内部资金调剂管理、网上银行业务管理、内部企业资信等级评定、资金结算中心岗位职责等一系列与资金集中管理相关的制度和办法，为实施资金集中管理提供了制度保证。三是运行资金管理系统。为有效实施资金集中管理，SG集团运行了其上级单位开发的资金管理系统。该系统从设计层面上划分为核心业务平台、客户服务平台、监控与决策支持平台和系统接口平台四个部分。具体做法：

（1）统一账户管理。资金结算中心以集团公司名义在合作商业银行开立主结算账户。各成员企业必须在资金结算中心开立内部结算账户，并可根据需要经批准后在合作商业银行开立银行账户。内部结算账户从功能上分为两类，一类是只能进行内部转账结算的“短账户”，另一类是能够以成员企业名义直接对外付款的“长账户”。所有银行账户开通网上银行功能并办理账户授权，与内部结算账户建立对应关系，纳入集团资金管理系统管理。

（2）规范资金结算。资金结算中心提供内部结算平台，内部成员企业间的经济往来结算只能通过内部结算账户以转账方式办理，但是否支付由各成员企业自行决定。资金结算中心为各成员企业提供“一站式”柜台服务，凡开立“长账户”的成员企业，其内外部资金收付（外部网银收款除外）和现金存取均可通过“长账户”直接办理。成员企业与集团外部单位的经济往来结算以及现金存取也可通过各自的银行账户办理。

（3）强化资金集中。成员企业内部“长账户”收取的资金自动实现集中，银行账户的资金通过资金管理系统以核定留存额度限额和 “上收下划”的方式实现集中。资金结算中心定期（每天下午）或不定期将各成员企业银行账户中超过核定最大留存额度的资金上收至资金结算中心账户，同时记入成员企业的内部结算账户。当成员企业银行账户余额低于留存额度限额或所需支付资金时，由成员企业提出申请，资金结算中心审核后下划资金到其银行账户，同时减记成员企业的内部结算户余额。

（4）统一融资管理，开展内部调剂。SG集团的外部融资主要依靠银行借款，原则上实行集团公司“统借统还”的管理方式，除房地产开发抵押贷款外，各子公司没有对外融资权。年度融资预算由集团公司董事会每年在财务预算中核定，具体融资时间和金额视资金结算中心头寸情况而定。资金结算中心按照“优化配置、总额限制、计划控制、有偿使用、跟踪管理”的原则开展内部资金调剂业务，向各成员企业提供内部资金贷款，盘活内部存量资金。资金结算中心每年根据集团年度发展目标确定内部调剂资金的主要投向和支持重点，保证资金资源的优化配置。

（5）实施内部信用评价。配合资金集中管理的实施，SG集团建立了内部信用评价制度，每年根据成员企业的财务状况、内部信用指标（内部调剂资金及利息履约率、内部清欠履约率、内部资金清缴率）、资金集中管理指标（资金归集率、系统上线率、账户集中率）、资金信息指标（月度资金报告的及时性、完整性、准确性）等情况进行内部信用评级，评级结果与内部调剂限额、资金使用费率等挂钩。

3.建立总会计师制度。SG集团所属各子公司的财务负责人均采用总会计师制度。子公司总会计师由其总经理提名，经集团公司人力资源部门组织考察和党委会审议通过后，子公司董事会履行聘任手续。总会计师的薪酬与子公司的经营考核结果挂钩，一般按照子公司总经理薪酬的80%确定。子公司总会计师对子公司总经理负责，职责主要包括：会计管理职责、财务管理与监督职责、内部控制建设、重大财务事项监管职责。

4.推进会计核算标准化和财务信息化建设。一是会计核算标准化建设。SG集团2007年执行《企业会计准则》后，结合集团所涉及不同行业的特点和组织结构，制定了一系列内部会计核算规范，建立了完整的会计核算标准体系。会计核算标准内容上主要包括具体会计政策、会计科目设置、主要业务会计处理、财务报表与合并会计报表编报等，类别上分为行业会计核算标准和不同层次核算单位会计核算标准。行业会计核算标准主要体现所涉及工程施工、物资贸易、房地产开发等行业的特点，不同层次核算单位会计核算标准主要体现集团公司总部、子公司、分公司、项目部（分国内和海外）、经费单位等不同层次核算单位的定位和管理要求，从而保证了集团每一核算单位的各项经济业务都有明确和统一的核算标准和依据。

二是财务信息化建设。SG集团的财务信息化建设始于1994年，经历了“基于UCDOS平台的会计核算和报表编制单机版软件→基于W INDOWS平台的财务核算和共同报表单机版软件→基于网络平台的财务信息系统”三个阶段。基于网络平台的财务信息系统选用微软.Net开发语言进行应用程序的开发，是一个面向Internet和Intranet，基于W eb方式、中间件技术和大型数据库的三层体系结构，三层中主要包括数据层、业务逻辑层和表示层，由浏览器—应用服务器—数据库服务器组成。客户端应用使用IE浏览器系统进行业务处理，并通过服务端应用访问数据库。如表2所示，该系统目前已经有总账管理、资产管理、报表管理及分析等多个功能模块上线使用。

表2 SG集团财务信息系统上线功能模块表

5.实施全面预算管理。为保证全面预算管理工作责任落实，SG集团建立了由预算决策机构、预算日常组织管理机构和相关部门组成的预算管理组织体系，各子公司也设置了相应的预算管理机构。

全面预算体系从预算功能、业务分部、组织单位三个维度进行构建。该预算体系首先按照组织结构划分为集团、各成员企业（含集团公司本部、各子公司）、各成员企业内部单位或部门（以是否独立核算为依据）等级次的预算责任单位，各预算责任单位根据业务性质划分到相应的工程施工分部、物资贸易分部和房地产开发分部。每一级次预算责任单位的预算均包括业务预算、财务预算和资本预算，并细化到季度和月度以满足过程控制和分析的要求。具体做法如下：

（1）预算编制流程。首先，集团公司董事会根据战略规划提出年度经营计划和预算目标。其次，预算管理办公室拟定预算目标分解方案报预算委员会审核确认。第三，预算管理办公室将集团本年度相关经营计划、预算目标及其分解方案、各项预算管理制度、预算编制时间安排等汇编成年度预算管理指南，下发至各成员企业和集团公司各职能部门。第四，各成员企业和集团公司各职能部门按照年度预算管理指南的要求编制上报预算草案和业务计划，预算管理办公室进行审核并就相关问题与相关成员企业或部门进行沟通。最后，预算管理办公室进行预算汇总和平衡，编制集团预算草案报预算管理委员会、董事会、股东审批通过后下达执行。

（2）预算目标的确定。预算目标的确定包括预算目标指标的选择和目标值的确定两个方面。SG集团结合集团业务性质、特点和目前的发展状况，将反映规模的新签合同额与营业收入指标、反映效益的利润指标、反映盈利质量的经营活动净现金流量指标确定为预算目标指标，并在综合考虑市场预测情况、集团内部资源与能力、同行业发展水平等因素基础上确定目标值。

（3）预算目标分解。预算目标的分解直接关系到集团整体预算目标能否落实和集团各层级的切身利益。通过适当分解方法的运用，SG集团的预算目标分解基本上做到了科学、公平和责权利对等。以利润预算目标分解为例，首先根据市场预测和内部资源能力确定各业务板块的收入目标，结合各业务板块的行业或历史销售利润率水平确定各业务板块的利润预算目标，实现利润目标的初次分配。其次，将各业务板块的利润预算目标在相关子公司之间进行分配。对施工板块以相关子公司的资产总额、职工人数、施工装备能力等因素为基本分配依据，采用加权平均的方法进行分配，对房地产板块则按照目标资本报酬率法进行分配。最后，通过综合平衡最终确定各子公司的利润预算目标。由于各子公司的盈利能力还受到管理水平、人员结构等其他多种因素的影响，如直接以前述分解方法计算的结果作为各子公司的利润预算目标，可能会出现部分子公司的利润预算目标相对其实际盈利能力过高或过低的情形，产生挫伤积极性或助长懈怠风气的不良效果，并最终影响集团整体利润预算目标的实现，因此有必要进行进一步的综合平衡。为减少讨价还价，使各子公司的利润预算目标尽量处于“可行的”水平，SG集团在平衡过程中实行将利润预算目标水平与内部资源分配挂钩的机制。

（4）强化过程监控，规范预算调整。科学的预算目标需要通过良好的执行过程来实现。为加强预算执行过程监控，SG集团定期或不定期开展预算执行分析，编制预算执行情况报告并及时反馈相关信息。预算执行分析与报告工作结合SG集团财务决算进行，至少每季度全面开展一次，月度则结合财务快报就关键指标完成情况进行监控。

市场经济条件下，针对企业内外部环境的重大变化对预算进行适当调整对于提高全面预算管理的科学性是十分必要的，而规范预算调整的关键是要明确调整的条件、权限和程序。对此，SG集团明确规定，只有当预算在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差时，才可以调整预算，调整的权限和程序与预算编制一致。对于集团公司基于整体目标、资源配置和重大经营决策等方面进行的预算调整，各子公司必须服从。对于子公司提出的预算调整要求，集团公司按照“预算调整事项不能偏离集团发展战略与年度预算目标、预算调整方案应当在经济上实现最优、预算调整重点应当是预算执行中出现的重要、非正常或不符合常规的关键性差异”等原则进行审查和决策。

（5）建立预算考核制度。预算考核是全面预算管理实施的重要保障，不与考核挂钩的预算只是一纸空文，预算管理工作也只会流于形式。SG集团将预算考核纳入了对子公司的业绩评价体系，主要做法是每年年终对收入、利润、三项费用等指标的实际值与预算值进行对比，当实际完成值与预算值正负相差超过一定幅度时则扣减一定的分数，以此提高预算的刚性和控制力。