王敏

（湖北第二师范学院 财务处，湖北 武汉430205）

刍议目前高校财务预算管理存在的问题及措施

王敏

（湖北第二师范学院 财务处，湖北 武汉430205）

随着高校改革的深入和发展，产学研联合办学理念逐渐成为时代潮流，办学规模日益扩大，与社会的关系日趋密切，财务关系也日益复杂，针对高校预算管理工作现阶段存在的一些问题作出了归纳、总结及提出了相关观点。

高校财务管理；预算；存在现状；建议

明确的目标计划、科学的预测规划、正确的遵守执行、客观的考核评价，这些理念可以运用于社会各类社会活动中，并成为成功的不二法门。“凡事预则立，不预则废。”可见，预算工作的重要性。这个预算包含的内容不仅仅是预测，它还涉及到有计划地、巧妙地处理所有的变量的方法和过程，这些变量决定着未来努力达到某一有利地位的绩效。

世界上最早形成完整预算制度的现代国家是英国（约1217年）。我国的预算制度产生于清朝末年（约1907年）。1994年3月22日《中华人民共和国预算法》作为预算领域的专门法规在第八届全国人民代表大会第二次会议通过。随着时间的推移，预算体系的完善，应用范围的扩大，技术含量的进步等预算问题已深入到了我们日常学习工作生活等各个领域之中。而高校改革的深入和发展，产学研联合办学理念逐渐成为时代潮流，办学规模日益扩大，与社会的关系日趋密切，财务关系也日益复杂，本人作为一名高校的财务工作者，针对高校预算管理工作现阶段存在的一些问题提出如下观点。

一、机构设置不健全

存在现状：经笔者在H省高校调查发现，各高校基本上都没有单独设立预算管理机构，只是由财务部门的相关同志作为一项阶段性的工作在完成，工作只停留在预算编制阶段的资料收集、整理、上报、修改、下发方面。至于预算在编制前的预算目标的规划设计、基本情况的调研取数、执行标准的研究确定、项目安排的统筹规划；预算执行中的监督控制及预算执行完成后统计、分析、评价、考核等工作均存在无人管、没法管或管不好的状况。

建议：为了保障预算的有效性，需要一批政治素质要高、职业操守要好、业务水平要精的同志组织成相应的管理机构，来加强对高校预算工作的组织领导。预算工作机构组织由预算管理委员会、预算管理办公室和二级预算管理中心构成。

预算管理委员会，由党委书记或院长担任主任委员。由全体教职工民主推荐，职工代表大会审议通过，人员类别包括教学、科研、行政、后勤等各个领域的院系主任及专家教授、各部处负责人及技术人员等组成。其主要职责是：组织有关人员对目标进行预测、审查、研究和协调各种预算事项、主持召开预算会议、确定预算目标、进行预算调整，审查预算提交党委会通过后，下达正式预算方案。预算管理委员会是预算管理工作的最高管理机构。

预算管理公办室，由专职财务人员组成，主要处理与预算相关的日常事务。其主要职责是：对各部门提供的预算草案进行初审、协调和综合平衡、汇总全校各部门申报的预算、撰写预算草案并向预算管理委员会提出与预算有关的建议。同时，对预算的制度宣传、执行控制、差异分析、业绩考评等进行管理。

二级预算管理中心，是由全校各院、系、部、处构成的一个预算基础信息网络。他既是经费指标的使用者也是经济目标的完成者。各管理中心要设预算管理专员，其主要工作职责是：负责本预算单位预算方案的编制、本部门预算考核方案的设计和考核、预算台账的记录、预算执行的控制和预算执行结果的分析、报告，配合预算管理办公室和预算管理工作小组的其他工作。

建立好完善的机构体系，确定明确的工作职责、工作制度和工作流程是保障学校预算工作能否顺利开展，有效进展的保障前提。

二、预算编制不科学

存在现状：根据财政改革的要求，目前H省高校预算编制方法主要是“零基预算”，沿用的是基数加增量的“增量法”来编制预算，没有对历史数据进行科学论证、分析，参照同样是没有进行科学论证和分析的其他同类高校的标准和做法并生搬硬套到自己身上，“大锅饭”、“平均主义”、“自留地”等做法也屡见不鲜。在编制的过程中，各二级预算编制本部预算时，预算意识薄弱，大多是为了争资源，虚增、虚列、瞒报、串报各种手段层出不穷。另外预算编制也缺乏完整性，大部分高校的基建是单独财务核算管理，但巨大的基本建设资金也不在学校的预算中体现，还有校办产业、科研经费等经常也没有在学校预算中完整体现出来。预算管理部门对申报材料只是收集、整理、汇总，无调研、无核实、无分析，完完全全一统计员、真真切切一和事佬，更有甚者，一方面为了应付上级财政编制需要，另一方面为了满足学校工作安排，出现了“一个学校、两本预算”的怪现象。预算决策者有部分大局意识不强，“护犊子”、“留一手”让预算结果有失公平、公正，造成一批“会哭的孩子”。预算的科学性、公正性、严肃性荡然无存。

建议：明确目标、全员参与、围绕中心、科学编制是预算编制的基础要求，也是预算可执行的前提。

每年末及时汇集每个部门下年度工作计划和工作重点，结合国家和上级部门的发展规划，经过科学论证，从实际出发制定出学校下年度中心工作任务，预算编制将充分围绕学校中心工作来安排。

学校下年度中心工作任务确定之后就要开始启动预算的编制工作，要在预算的编制过程中要树立和强化学校全员参与预算管理的理念，预算工作不仅只是财务部门的事，与每个部门每个师生员工都密切相关。因此预算的编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的参与性编制方法。

高校的中心工作是教学和科研。注重和加强学校内涵建设、提高教学质量、增强科研创新能力建设已成为高校工作的重中之中，预算编制工作应一定要紧密结合学校的发展和规划，以学校的总体发展规划为前提，在资金的投入、分配上从学校的全局出发贯彻整体意识，为实现学校的发展建设目标提供强有力的财务和资金保障。

预算编制要全面的体现学校整体收支情况，不能存在管理盲区。预算编制要求及时性，每年预算编制并通过和下发应在每年元月一日前完成。预算编制的过程中要保障重点，围绕中心保证教学、科研工作的顺利进行，还要集中力量，逐年、逐个突破重要项目，提升办学条件和办学水平。学校基本数据统计、历史数据分析、办学成本核算、市场情况调查、政策法规掌握等都是编制预算的重要环节，各收支项目必须有合理的编制依据，要有详细甚至统一的定额标准，作到人员经费按人数，公用经费按定额，专项经费按项目来确定。增强预算的刚性，减少预算的弹性。预算目标预测的论证、预算编制的程序、方法甚至推算过程均应公开化，让预算编制在阳光下进行，真正做到公开、公正、科学、合理，杜绝“预算特区”。

三、执行力度不到位

存在现状：余世维先生有一本书叫《赢在执行力》，讲的是一个好的执行力，也就是“贯彻力度”是一个企业成功的关健。学校预算执行也是如此，不论前期如何科学分析、认真计算、合理安排、民主讨论等形成的预算，在具体执行中也会因种种原因没有认真的、严格去执行，成效等于零。在预算执行过程中，经费项目没按规定使用，挪用、占用、串用经费等现象时有发生；各部门经常打报告，校领导随意批准，调整、追加预算的现象严重；财务部门凭经验、靠感觉核定支出，因没有统一标准经常出现纠纷；甚至有的项目是先施工、后立项，然后再追加预算，形成资金缺口，引起预算无法保障执行。另外，基本所有的高校在编制预算预留一定不可预见经费预算或相同性质的其他业务费等项目，实际执行中，这部分资金成了少数部门掌握的特别经费、难以控制其使用方向。上述种种现象，让预算也就失去了其原有的意义了。

建议：完善的工作制度、科学的工作流程、严谨的监督体系、严格的奖惩办法是执行力得到体现的致胜法宝。

制订完善的工作制度、科学的工作流程，让每一位同志都知道能“正确的做事”即“效果”和“做正确的事”即“效率”，在制度面前没有借口可言，在流程面前没有变通之法，遵守制度，遵行流程才是唯一途径。学校预算一经确定，即成为全校财经工作的“指挥棒”，就必须按管理层次将组织收入、控制支出的权利和责任落实到岗位，落实到人，各司其职，各负其责。非经规定程序，任何人和任何部门都无权调整预算，以增强预算的刚性，克服预算软约束的通病，维护预算的有效性和科学性。积极开展定量和定性分析，及时发现预算与实绩之间的差异，减少预算编制与预算执行之间的不利差异，提高财力资源配置的有效性。

执行得好不好，还要看监督，监督主要有公开的大众监督也有专职的职能部门监督，依照既定的执行目标，检查预算工作的编制、执行等情况，作出科学、严谨、公正的监督反馈信息，为奖优惩劣提供可靠的依据，为风险防范提供安全保障。

通过软件管理实现预算指标的下达、金额的控制、开支科目范围的确定、执行情况的分析等管理功能，达到操作简单、统计精确、控制严密的效果。另外可以运用现代化的科学技术手段建立以财务部门为中心，上达学校决策者，下到院、系、部、处的预算执行信息传递与反馈的网络系统，让科学技术手段来提高执行力度和监控力度。

四、考核评价不真实

存在现状：经调查，H省中的高校预算管理普遍只重视事前的预算编制工作和事中的预算执行管理而不重视事后考核评价工作，预算管理一直停留于预算的制定和预算的执行方面，仅限于对预算完成情况进行考核评价，预算的综合考核评价基本流于形式。对预算执行的效果没有进行有效的绩效考核，年终绩效考核一般由财务部门根据预算的执行数与预算数进行简单的对比，用超预算与不超预算作为评判标准，方法过于简单。对合理开支，经费节约的部门没有奖励，对超支的部门没有惩罚，预算绩效考核没有达到应有的效果。

建议：预算绩效考核应依托客观的财务数据，建立科学的财务评价指标，既有定性规定，又有量化指标。积极开展项目评估，加强事前论证科学、事中跟踪细致、事后评估到位的专项检查。加强财务管理，创新物尽其用的绩效评价体系。

以《预算法》、《审计法》、《高等教育法》等法律法规中对高等教育财政支出绩效管理的要求，结合学校的具体情况，完善系列预算管理制度、考核指标、奖惩办法，既要有科学性、严谨性，也要有合理性和可操作性，且要随着学校发展，及时更新、及时补充。

成立以院长牵头，财务部门为主体，教务、科研、资产、后勤、审计等部门负责人为成员的经费收支绩效考核评价小组，按照绩效考核的 “3E原则”即经济性 （Economy）、效率性（Efficiency）和有效性（Effectiveness），以学校制定的预算管理制度、考核指标、奖惩办法为指导，以数据统计为基础进行定量评价，和实事求是主观分析的定性评价方法相结合，做到客观、公正、准确，从而提高评价报告的精准度。

优必奖、劣必罚，预算执行情况的好坏，绩效考核的优劣直接与个人和部门考核挂钩，在评优评先、职级变动、资源配给等方面均应给予一定体现。对有隐匿收入、预算执行不力等违背预算管理规定和精神的单位、个人应给予一定的经济和行政处分。通过考核与奖惩的结合，维护高校预算的严肃性和权威性，充分调动学校内部各方面对预算管理的认知度和积极性，更好地做好高校预算管理工作。

五、总结

打造政治素质过硬、职业道德高尚、专业技术精通的管理团队。制订科学合理、操作性强的规章制度和业务流程，用制度来约束，用流程来规范。强大的执行力度、科学的考核办法、严格的奖惩措施，做到责、权、利紧密结合，推进学校预算管理工作的顺利开展，为学校的发展提供应有的保障。

[1]王颖.强化高校财务预算管理刍议[J].财会通讯，2009，（23）.

[2]柏斯魁.财政国库管理制度及高校财务管理有关问题研究[D].厦门大学，2007.

[3]程忆军.强化高校财务管理的思考[J].事业财会，2007，（1）.

[4]段海艳.提升高校财务管理水平的途径[D].西北工业大学，2003.

[5]戴晓燕.高校财务预算与绩效管理研究[D].华中农业大学，2007.

[6]张小红.高校财务管理面临的问题及应对措施[J].湖南广播电视大学报，2004，（3）.