项目管理是指项目管理者在有限资源的约束下，运用系统观、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理，使项目从决策到实施全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和总体评价，以实现项目的特定目标。它包含5个过程，即项目启动过程、项目计划过程、项目执行过程、项目监控过程和项目收尾过程[1]。我们将项目管理的思维方式和分析方法引入手术室排班中，取得较好的效果，现介绍如下。

1 临床资料

我院是一所集医疗、教学、科研为一体的大型综合性教学医院，近2000张床位，共有12个手术间，年手术量11700多台。日均手术量（50±10）台。每个手术间日均手术量（4.15±0.85）台次。日平均手术时间（12.75±3.25）h。手术室现有护士57人，其中副主任护师1人，主管护师5人，护师15人，护士36人；本科学历16人，专科41人；工作1年～3年的护士18人，工作3年以上护士39人。护士长、组长以及正常休假人员一般为（5±4）人，不承担临床任务。

2 方法

2.1 项目产生的背景 随着外科的快速发展，每年的手术量在逐年增加。现在新的病房大楼即将投入使用，建成后的新手术间将增加到34间，护士也将增加到80多人。按照传统的排班方法，分为连班08：00～16：00、值班（08：00～12：00及18：00～08：00）、下午班12：00～20：00及晚班16：00～22：00等多个班次。致使排班人员在一天当中多次排班，一台大手术有多次的交接，造成交接班的频次过多，使手术配合不连续，可能成为引发护理失误的隐患。无论手术有多少，人员有多紧张，护士均按8h工作制上、下班。在手术量大的情况下，接班人员短缺，致使一名护士接两个巡回护士，或一部分护士要被动加班，超负荷的工作也可能成为引发护理失误的隐患。专科专人配合存在许多障碍，同时低年资人员较多，排班还要考虑人员搭配，致使排班者的工作量加大。

2.2 项目启动阶段 为解决传统排班带来的种种弊端，我们借鉴项目管理的理论精髓和流程框架，结合实际工作情况，对传统的排班方法进行了改进。

2.3 项目规划阶段 对项目管理来说，规划是第一位的。对人员的组织是完成项目任务的重要基础。对护理组进行分级、分组的规划以及对时间的规划是项目管理排班模式的前提。

2.3.1 人员的分级管理 根据职称和年限进行护理人员的分级，分为N1，N2，N3和专科护士4级，每一级的晋升都有考核标准。①N1级人员：入科工作满3年时间，或护师入科1年～2年人员；②N2级人员：工作4年～6年，护师入科3年～5年人员；③N3级人员：工作6年～8年且必须达到护师资格；④专科护士：工作8年以上且必须达到护师资格。

2.3.2 专科分组 根据各手术专科将护理人员分为3个专科组即脑外组（包含眼科、泌尿外科）、胸科组（包含烧伤科）和普外组（包含妇产科、耳鼻喉科），每组固定1名专科组长。根据人员分级和专科分组情况，将人员分配到各个手术间，每个手术间设1名室长和2名或3名组员，负责本手术间手术配合任务，室长负责本室人员岗位的安排。

2.3.3 工作时间节点 手术间人员时间的安排由室长根据手术情况及人员情况灵活安排。按照每人每日工作8h计算，手术配合时间为双人工作时间，3人手术间的工作满负荷时间为8 h×3人÷2＝12h，4人手术间为16h。工作时间为：1人上08：00～16：00班（简称早班），1人上08：00～12：00；16：00至手术结束（简称两头班），1人上12：00至手术结束（简称下午班）。4人手术间的工作时间安排：2人上08：00～16：00班（简称早班）；2人上16：00至手术结束（简称晚班）。3人手术间早班和两头班同时上班，12：00左右由下午班接两头班，16：00左右由两头班接早班。4人手术间晚班16：00左右来接早班。根据手术情况室长灵活安排交接班时间，原则上尽量避免手术中途接班。

2.3.4 手术间人员轮值安排 根据人员分级、专科分组情况合理分配手术间，常规人员每个手术间3人或4人，2个月轮换1CM（27次；夜班组4人由组长负责。夜班实行1周轮换制度，每日20：00至第2天08：00负责急诊手术处理，白天的急诊随机安排至各手术间。副班是由各手术间轮流值班。如有剩余人员定为机动组，主要顶替休假或需要加强的岗位。如有休假人员先由休假者进行申请，经批准后安排同年资的人员顶替该岗位。

2.4 项目执行阶段 在项目执行阶段，首先加强宣教，营造变革的环境，项目管理方法对很多人来说是一种新鲜事物，通过组织集体讨论、组长会议等形式，使大家理解这一新的管理模式是提升护理管理水平的有效途径，并在实践中会不断完善与改进。

2.4.1 执行流程 择期手术由护士长或组长按手术类别、专科情况安排到各手术间，由各室长根据手术情况安排本室人员的排班，室长安排的原则是根据手术情况及人员资历、手术配合能力来安排器械护士和巡回护士。新护士的带教工作由室长担任。一般手术不在中途交接，以免发生差错。特大手术3人可交替休息，但不远离手术间。根据手术进展情况，通知接班人员接班时间。如当天参加手术人员下班晚，次日安排下午班。急诊手术白天由手术巡回组长负责安排到各室，室长需安排本室人员做好接诊准备。20：00后急诊手术由夜班组长负责接诊与配合。

2.4.2 项目协调与统计 如有手术间的手术结束早，巡回组长可进行手术调换安排。急诊手术按照轻重缓急原则及各手术间手术情况进行统筹安排。每天有专人统计各手术间的工作时间，根据统计结果合理地安排手术，避免个别手术间超负荷工作。

2.5 项目控制阶段 通过对项目的执行情况进行现场督促和指导，并对项目的执行结果进行阶段性总结，不断优化改进过程。在项目执行过程中通过对各手术间护士的调查或对外科医生、麻醉医生的调查反馈进行流程的修改和制度的修改。

2.6 项目收尾阶段 在此阶段，对项目实施整个过程中产生的文档资料进行整理、分类和归档，完善规章制度和工作流程。

3 结果

该项目的实施减轻了排班者的工作量，减少了手术的交接次数，加强了手术配合的规范安全，最大限度地调动了护理人员的积极性，提高了工作效率。

4 讨论

4.1 项目管理排班模式促进了手术室专科化的发展 项目管理理论在手术室排班的应用，联合手术室专业护士的培训，固定一定时间专科手术配合，进行阶段性强化训练，避免了由于专科配合不熟练造成的工作忙乱和安全隐患。这种阶段性的强化训练，使专科护士充分了解各个专家教授的手术特点，熟练掌握专科手术的配合技能。并从中发现专科护理中需要改进的部分，使专业技能更娴熟，发展更广阔。

4.2 项目管理排班模式简化了排班工作，提高了工作效率 护士长从每天复杂的排班工作中解脱出来，有更多的精力投入到其他工作上，手术间人员一般2个月进行轮转，在这期间专人负责本手术室的设施与物品管理，配合的手术类别相对固定，所以护士在配合上技术上与医生更加默契熟练，提高了工作效率，连台手术安排更加快捷，提高了手术台的利用率。

4.3 项目管理排班模式降低了手术配合中的风险 手术间室长负责制的排班模式可以更好地落实术前访视、病人安全管理等护理实践，手术中途不接班，体现以病人为中心、以手术医生的满意为标准的工作宗旨。手术室护士从过去机械的手术配合转变为主动、娴熟的技术配合，注重每个手术过程的管理[2]，大大降低了手术配合中的风险。

4.4 项目管理法应用注意事项 由于项目管理方法在原有组织职能不变的情况下，对职能进行了权力再分配，所以领导的支持是确保项目成功的关键。由于项目管理是由多个管理部门人员组成的，故加强团队的建设与沟通，注重内部的分工与协作，形成一个团结的团队，才能有力保障项目的顺利实施。项目管理方法作为一种全新的运作模式，不同于传统的管理结构中的条块分割和各自为政，它要求周密部署和协同作战，是对传统管理的有益补充，为护理管理提供了一种新的运作模式，值得参考借鉴和推广[3－5]。

[1] 美国管理协会.项目管理知识体系指南（PM－BOK指南）[M].卢有杰，王勇，译.第3版.北京：电子工业出版社，2005：5.

[2] 毛晓萍.弹性排班在手术室的应用[J].护理学杂志，2004，19（6）：49.

[3] 叶春花.项目管理在护理质量管理中的应用[J].护士进修杂志，2010，25（11）：979.

[4] 谢红艳.流程再造在肺炎监测项目管理中的应用[J].护理研究，2012，26（2A）：357－358.

[5] 李沁晏，刘芳.项目管理在门诊特色护理服务中的应用[J].全科护理，2010，8（9C）：2503－2504.