十堰职业技术学院 程亚兰

十堰职业技术（集团）学校 王欣华

2011年12月，首份《中国家族企业发展报告》对中国家族企业的生存现状和发展过程作出了全面而客观的分析。在这次调查提供股权信息的3847家私营企业中，家族所有的企业约占85.4%，这一数据表明，家族企业在全部私营企业中占有举足轻重的地位。因此，本文对成长中的家族企业内部控制体系如何构建进行探讨。

一、家族企业在成长中的困惑及措施——以A企业为例

某家族企业（简称A企业）成立已有十余年，兄弟共同创办，职工人数由最初的十几人发展到今天近百人，产品畅销国内外，年销售额几千万。企业在发展过程中由于市场竞争加剧、企业规模扩大，技术人才流失，管理层面临着巨大的压力和困惑。

（一）初期的主要管控措施及存在的问题。一是货币资金高度集权：公司虽然设有财务科，但出纳不管钱，真正的钱一部分在总经理手上，一部分在分管财务的经理手上，报销时出纳只负责审核单据，拿钱要找相关的领导。这种做法是大部分私企的常规做法。二是信息资料加密控制：公司所有电脑中的信息资料均设密，只能拷进，不能随意拷出，因工作需要拷出必须经有权限的人解密，否则全是乱码。这种保守商业秘密的措施值得借鉴，同时也反映小企业的私密性。

存在的主要问题：其一，没有系统规范的内部控制文件，往往是出一个窟窿打一个补丁。其二，管理者内部控制意识淡薄，出于成本等多方面因素的考虑，只注重对企业财务、产品质量等方面的控制而对其他方面则不作过多考虑。使得各业务部门的人员无章可循，工作随意性大，财务管理混乱。

（二）困惑和解决的途径

1.自主管理力不从心，聘请外援，经营权逐步从家族企业的所有权中剥离。在企业发展过程中，加强内部经营管理，增加经营业务、对外筹融资等企业成长的内在需求使得家族企业家无法从家族系统内获得企业发展所需要的所有支持。A企业已明显感到压力，单靠家族的力量已经举步维艰，现已经高薪聘请了两名职业经理人，一人负责技术，一人分管生产，原来的所有权人侧重外部市场的开发和采购、财务管理。

2.人才流失，加大奖励，股权结构悄然分散。由于市场竞争加剧、企业规模扩大，对高层管理人员的素质和专业管理技能要求更高。而现实情况却是高技术人才纷纷离职，这个问题是困扰企业的核心问题。为了留住人才A企业除了相应的奖励措施外，还将部分股权转让给中层干部和技术骨干。

3.企业发展减速，资源重组，寻求战略伙伴谋划企业长远发展。企业逐渐走向社会化、公众化。随着时间推移，企业必然寻求更广阔的发展道路，扩大企业规模、拓展产品市场，为了应对激烈的市场竞争，突破人才稀缺的瓶颈，将企业做大做强，近年来一直在寻求战略投资伙伴，拟定股权重组方案。

4.品牌闲置，依靠中介，逐步享受国家优惠政策。A企业作为一个技术性企业，这几年也有不少专利，但由于缺乏品牌意识，不重视专利申报，错失本应该享受国家税收优惠政策，如技术研发费用加计扣除和高新技术企业的所得税优惠。现在由于聘请了分管技术的职业经理人，重视技术创新和运用，依靠外部中介组织的筹划和财务的通力合作，不仅高新技术企业申报成功而且在去年的所得税汇算清缴时还享受了研发支出加计扣除的政策。

（三）内控方面的新举措

1.重视企业文化建设：去年公司总经理耗费近百万元分期分批送员工到外地接受企业文化服务公司的专场培训，在办公室和车间张贴文化标语打造企业文化氛围。同时不断资助困难大学生，由于管理者在社会责任感、诚实守信等方面起了模范带头作用，员工的道德观、价值观也不断提升，形成了特定的企业文化。

2.人力资源管理奖惩分明：A企业在招聘、培训、评价、提升、薪酬等方面制定了适合自身规模的政策，例如为了留住管理人才，制定了高薪和奖励汽车等激励机制；在公司效益不断提升时，注重员工的工资、福利待遇，对于一线的工人，推行绩效工资；对于后勤管理人员，实行岗位业务分块，根据分块任务的完成情况经考核后奖惩兑现。

3.项目管理聘请外援：A企业出于降低人力成本和提高服务效益，同时又符合内部牵制的原则，将本应该属于内审的职能和人力资源部的社保管理工作聘请外部专业人士兼职担任。只需要付较少的人力成本就能获取专业化的服务，这种做法不失为小企业的创举。

4.重视信息化建设：出于公司内部管理的需要，生产经营活动通过ERP系统管理，把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理，协调生产、采购、仓储、财务等企业内部的各管理部门，围绕市场导向开展业务活动，提高企业的核心竞争力，从而取得了良好地的经济效益。

5.控制活动逐步完善：建立了授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制和绩效考评控制等一系列控制措施，管理逐步规范，公司的经营进入良性发展的轨道，经济效益和员工的待遇不断提升。

二、家族企业内控体系构建的层次需求分析

通过以上的分析得知：家族企业对内部控制的需求与其发展的阶段、企业的规模、管理的方式密切相关。大部分家族企业在创业和成长的初期往往存在管理混乱、监管无效甚至无监管等现象。随着企业规模的扩大，所有权与经营权逐步分离，股权结构更加分散，组织架构日趋复杂，内控环境不断改善，控制活动更加完善，信息化程度更高。

（一）不同发展阶段对内控的需求。第一阶段创业期：所有权与经营权高度集中，人员层次结构简单，只有经理层和员工层。无控制环境而言，管理者说了算。控制活动仅体现在内部作业流程控制层面；控制手段重在“钱、物、合同”管理；对内审和外审均无需求。第二阶段发展期：两权部分分离，形成新的管理控制层，企业开始关注发展战略，重视人力资源和企业文化。内控环境初步形成；控制活动一方面完善内部作业控制层，另一方面延伸外部购销等环节；重视合同管理和信息化管理；内审外包或外聘；对外审被动接受。第三阶段成熟期：两权分离，形成治理监管层与经理层之间的委托代理关系。控制环境逐步优化。内部控制体系的重点是确保合理、有效的制度设计和实施，这些制度包括对于管理层人员的选聘、绩效评价、权责利的分配与监控等。形成全面的控制活动；重视合同管理和信息化管理、全面预算控制；自觉组建内审机构，同时主动聘请外审参与内控评审。

（二）内控体系构建应遵循的原则

1.内在需求：家族企业的内控体系构建，必须考虑企业成长发展过程中的内在需求。在创业期所有权和经营权合二为一，治理结构只是一种比较原始的、非正式的家庭会议形式。随着企业的发展，新股份的加入，带来了新的治理需求。外来管理者的加入，也产生了新的委托代理问题。两权结构的状况将决定企业内部控制体系的复杂程度，即两权分离程度越高，家族企业内部控制体系的层次越多、结构越复杂。

2.循序渐进：家族企业在构建和实施内部控制时应当秉持循序渐进的原则逐步深入展开。我国企业的内控基本规范和配套指引中的条款和细则是家族企业发展到一定阶段所需要达到的相应要求。家族企业在构建内部控制体系时不应盲目追求过高标准和设置过高要求，而应在不同的阶段结合内部控制层次结构特征对内部控制体系进行调整和完善，寻找与企业发展阶段最匹配的状态，保证内部控制体系发挥相应效率。

3.经济适用：内部控制是一个完整的系统，贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖各种业务和事项；是全方位、全员、全过程控制，具体实施中企业的情况千差万别，各种因素十分复杂，各家族企业应从自身的经营特点和管理要求出发，结合经济与适用的原则建立健全本企业的内部控制制度，A企业的做法项目管理聘请外援，内审外包也不失为良策。

4.动态调整：家族企业在内控体系的构建上不是一蹴而就、一劳永逸的过程，而是一个经过初始建设、形成系统，并随着企业的发展而持续改进、不断完善并最终形成内控文化的过程。在执行过程中，要不断对内部控制体系进行动态完善和趋优，同时又不可忽略稳定性，处理好两者之间的关系。

三、进一步思考

家族企业内控体系的构建离不开法规的引导、政府主管部门的配合和社会中介的扶持，必须多管齐下，逐步完善。

一是政府法规引导：缺乏统一的内部控制指引。家族企业是在一个非规范、约束较小、灵活易变的市场环境中成长起来的，其初期阶段的管理机构设置、管理制度和措施已经不能适应企业发展的需要。国家相关部门要加强对家族企业内部控制的政策指导，以财政、税收等政策来引导家族企业管理者强化内部控制意识。

二是监管部门配合：社会中的很多监督部门如税务、银行、工商、审计等，在工作时没有统一的监督机制，各行其职，不能够给企业带来足够的震慑力。应以税务监督为龙头，建立信息共享平台，其他部门相互配合，加大对企业内部控制实施的监督力度。

三是社会中介扶持：鉴于家族企业的内控较薄弱，个别企业连起码的制度也没有，更不要说内控设计了。会计师事务所等社会中介机构应将内控服务定位于家族企业内控建设的保健医生，提供一系列的内控服务。通过测评诊断、制度建立、辅导实施、回访，与客户建立长期的合作关系，一方面拓展中介的业务范围，同时为家族企业的发展保驾护航。

1.王文京.2012.家族企业对中国经济社会发展的贡献和作用.央社会主义学院学报，2。

2.杨芳.2012.家族企业内部控制体系发展阶段及层次探索.商业会计，6。