○胡国良

（1、湖南南车时代电动汽车股份有限公司 湖南 株洲 412007；2、湘潭大学商学院MBA中心 湖南 湘潭 411105）

在当前集团企业规模不断扩大和多元化经营发展的形势下，集团企业对预算控制的要求会越来越高，加强预算控制对于推动现代集团企业的发展具有至关重要的作用。然而目前大多数集团企业仍存在组织构架不合理、预算编制流程过于繁琐、质量有待提高、预算分析和控制不到位、预算监督和考核起不到应有的效果等问题。与国外企业相比，我国集团企业预算控制依旧显得较为薄弱。本文拟对集团企业的预算控制相关问题展开探讨，对提高集团企业整体竞争力、加强集团的内部控制以及对其成员企业的有效管理具有重要的意义。

一、集团企业预算控制的作用

所谓预算控制是指为完成企业既定经营管理目标，通过预算编制、预算执行、预算监控以及预算评价和考核等，对企业生产经营活动中各单位、各部门的资源进行有效地组织、协调和控制而形成的事前、事中和事后的全过程控制系统。对于集团企业而言，集团企业预算控制是对集团各子公司之间的生产经营活动进行控制，以实现集团既定战略目标的一种管理活动。集团企业预算控制的内容主要包括经营预算控制、资本预算控制和财务预算控制三大板块。经营预算控制主要对集团企业的生产、销售和成本费用预算进行控制，资本预算控制主要是对根据集团战略目标需要且能长期为集团带来效益的资本支出的控制，一般为金额较大的支出，财务预算控制主要是对资产负债、利润和现金流量的控制。

加强集团企业预算控制的作用主要表现在以下几方面：第一，预算控制有助于统一集团战略目标，其以战略目标为依据，以预算编制为基础，可以形成集团内部层次清晰、分工明确的控制体系，保障各分子公司责任目标与集团战略目标的一致性。第二，分解集团战略目标，使目标具体化和系统化，预算控制可以使集团整体战略目标通过层层分解变得更加具体和明细，并建立预算责任中心，通过实际与预算的比较及时调整偏差，有效协调企业短期目标和长期目标。第三，有利于集团企业整合和利用集团内部资源，通过预算编制、预算执行和预算控制，提高集团企业内资源的配置效率，确保集团企业战略目标的实现。第四，为集团企业实施绩效考核提供了参照和基准，预算控制涉及对集团各分、子公司各项经营活动完成情况进行及时的监督和控制，并通过实施执行情况和预算情况的比较对各经营活动进行评价，进而为各成员企业的绩效考核提供有力的依据。

二、集团企业预算管理与控制过程中存在的主要问题

1、对预算控制认识不到位，基础工作薄弱

预算管理是一个集复杂性和功能多样性于一体的管理过程，因此集团企业在进行预算控制时如果对预算管理认识不到位就容易产生观念上的误区。集团企业受传统计划经济体制以生产为导向的管理的影响，虽然大多数集团企业意识到了预算控制的科学合理性，但一些集团企业仍只重视内部产能的提升，全面预算编制较少涉及生产和采购等运营部门，致使战略预算目标与实际相脱离，无法执行。同时预算管理基础工作薄弱，信息化程度不高，无法积累大量有用的预算基础数据，普遍存在重编制、轻执行的现象，过于关注利润等相关财务指标的结果，对预算执行过程没有进行及时的跟踪和调查。

2、预算组织结构设计不合理

科学、合理的预算组织结构是保障预算控制有效实施的基础。一直以来，大多数集团企业并没有设立预算管理委员会，而是由董事会兼任预算管理的部分职能，且集团下属分公司或子公司也没有预算的独立部门。预算组织机构设置职权不分，大多数情况下预算控制工作由财务部门牵头，大部分权力由企业的总经理或总会计师掌握，削弱了董事会对预算管理的控制力度，其他部门只是配合履行相应的职责，从而导致各成员企业和职能部门各自为政，信息传递不畅，信息失真，无法整合集团企业资源进行合理地优化配置，也不能有效地对各分子公司、各部门的权责利进行有效的监督和控制。

3、对预算管理过程缺乏有效监督和控制

为保证集团企业各分公司或子公司及职能部门预算的有效执行，确保各责任主体数据的真实性和完整性，集团企业必须对各责任中心进行事前、事中和事后的监控。目前我国集团企业预算管理的一个主要问题就是对预算的执行和控制不到位，这样既不利于集团成员企业对预算实施过程中出现的问题进行快速反应和解决，预算调整不及时，挫伤了工作积极性或助长了错误认识，也不利于对预算结果进行控制，可能对预算目标的实现产生重大的负面影响。另一方面，部分集团企业对预算的执行缺乏有效的监控措施，没有建立预算预警机制，控制手段主要以事后控制为主，缺乏事前和事中控制，信息化程度不高也导致集团对各成员企业缺乏有效的监督工具和手段来支持对预算执行的动态过程监控。

4、缺乏科学的预算分析和考核体系

精确的预算分析和健全的考核体系是预算管理工作的核心内容。目前我国部分集团企业仍缺乏科学的预算分析和考核体系，会计核算对预算的支持力度不够，无法及时、全面获取预算分析所需的实际数据，且大多数集团企业信息化程度不足以支撑实时在线分析，预算分析难度大、复杂性高。同时，预算考核并未落实到具体的责任中心，考核体系不健全，缺乏相应的激励机制和约束机制，预算考核工作流于形式，致使各成员企业及职能部门对预算执行控制意识不足，积极性不高，易造成预算超标的情况。另外，考核不科学、考核制度流于形式，预算完成的效果与个人绩效不挂钩，容易造成企业人员工作懈怠，积极性不高，预算管理难以形成闭环。

三、建立健全的集团企业全面预算控制体系

集团企业全面预算控制体系的建立要从预算编制、执行、调控和考核等全方位、全过程地进行，环环相扣，缺一不可。针对目前集团企业预算管理与控制过程中存在的主要问题，本文提出以下几方面建议。

1、树立集团企业全面预算控制新理念

集团企业全员必须认识到，全面预算控制强调的是全员、全方位和全过程的控制，通过运用预算管理工具实现预算目标的的层层分解，达到人尽其职的目的，并通过预算的编制、执行、控制、分析、考核和评价来真正发挥预算控制的指导作用。

2、基于集团战略目标构建全面预算控制循环体系

全面预算控制体系主要由四部分构成，即预算编制、预算执行、预算调控以及预算考评，它们构成了集团企业的预算控制循环体系。

（1）预算编制。一方面集团企业应根据集团企业战略规划制定集团年度经营目标，然后再确定预算编制年度目标，并以这个目标为核心进行层层分解，建立整体集团企业的预算控制指标体系；另一方面，预算编制程序可以分为自上而下、自下而上以及上下结合的方式，这三种方式各有其利弊，集团企业应根据自身的实际情况，选择合适的编制程序和方法，既保证集团及各成员企业、各职能部门的积极参与，也要保证集团战略预算目标的实现。

（2）预算执行。预算执行过程主要涉及三方面，即预算下达、获取预算数据、预算反馈。在预算下达方面，集团企业应将通过预算委员会审批的预算计划分别下达给财务部门、预算责任单位以及预算考核委员会，以便于财务部门作为业务结算依据，责任单位作为经营活动目标依据，考核委员会作为考评依据；在获取预算数据方面，集团企业可以通过财务部门或设立一个负责预算执行情况的部门，办理集团及其成员企业的核算和结算业务，及时、完整获取预算执行情况数据，以达到集中监控的目的；在预算反馈方面，预算管理部门应及时向集团管理层上报预算执行情况数据，全面反映预算执行进度和结果，便于集团管理层根据预算数据作出正确决策。

（3）预算调控。预算调控主要包括预算监控和预算调整两个环节。在预算监控环节，集团企业可以利用流程控制、预算差异分析、业绩报告等手段对各成员企业和各职能部门的预算执行情况进行日常监控；在预算调整环节，集团企业应针对市场不确定性变化对既定预算产生较大差异时，采取有效措施对原有预算进行修改和调整，当然预算调整应遵循一定的程序，以避免随意修改和调整给集团企业造成利益损害。

（4）预算考评。预算考评主要涉及三方面环节：一是确定考评对象与主体，集团企业预算控制一般将各成员企业划分为成本中心、利润中心和投资中心，将这三个中心作为考评对象，而考评主体则是集团的业绩考评委员会；二是考评指标设定，集团企业应根据自身战略目标设计合理的考评指标，建立定量与定性相结合的预算控制绩效评价目标体系；三是绩效标准设定，通过绩效标准考核集团成员企业的预算控制情况，如用年度预算指标值作为各职能部门预算控制绩效的评判依据。

3、加强集团企业预算控制信息化建设

传统的预算控制方式已不能满足集团企业决策者对信息的需求，集团企业应建立以业务流为逻辑，以资金流和物流为主线的全面预算管理信息系统，以便让集团企业管理者把握企业的核心流程和关键问题，最大限度整合和配置企业资源，为集团及各成员企业的决策提供及时、准确和全面的信息支持。利用信息技术，将全面预算控制与信息技术相结合，构建全面预算管理信息系统，有助于实现预算管理信息化，保障预算控制高效实施。集团企业应根据自身发展需要构建独立的全面预算管理信息系统，要求信息系统能够集成企业各种信息以满足企业预算编制、执行、控制和考核的需要。

总之，在当前集团企业规模不断扩大和多元化经营发展的形势下，集团企业对预算控制的要求会越来越高。集团企业应全面把握预算控制过程中存在的诸多问题，以自身战略发展目标为基础，建立健全的全面预算控制体系，并构建全面预算管理信息系统，为集团企业健康稳定的发展提供有力保障。

[1]任玉蓉：浅析企业集团预算控制[J].会计之友，2010（21）.

[2]侯艳丽：浅论企业集团的预算控制[J].商场现代化，2008（4）.

[3]赵立峰：推进企业全面预算管理信息化的相关探讨[J].中国乡镇企业会计，2010（5）.