中国石油广州培训中心 徐 莹

司库是许多大型跨国企业在资金管理方面的一个重要工具。人们所熟知的G E、B P、西门子等已经建立了运作成熟的司库，使得母公司对全球各地子公司的资金管理得到有效控制，避免了资金损失的风险。作为首家建立司库制度的央企——中国石油天然气集团公司，自2009年起开始建设司库，并于2011年投入使用。根据笔者在司库建设工作中的体会，对企业集团建设司库进行了一些研究和总结，以其为拟实施司库建设的企业集团提供借鉴。

一、司库的含义

说司库建设，首先要了解“司库”的概念。从字面的意思看：司，是指担负某项职责的人，如司机、司令；库，贮存物资的地方，如仓库、国库等。司库是指管理库藏的人。据考究，司库原为一个官衔的名称，“司库”一词正式出现是在唐朝，是负责掌管兵器库的官名。后来演变为负责保管国家钱财的官员，如元朝所设立的司库，隶属户部，掌管财宝。司库管理本是一个财政概念，引入到企业管理中后，这一概念得到了深化。现代意义上的司库，可以从两个方面进行理解：一是管理的客体，指公司的金库，即保存资金的职责；二是管理的主体，即管理资金的人或部门。司库遂成为企业资金管理的核心内容。

杨慧雨（2006）认为，跨国公司司库管理的内涵很宽泛，包括一定时期内一切可转化为现金和银行存款的可支配金融资源，集中程度比较彻底，从而能全面、动态地预知集团未来真实的资金流动。张瑞君、徐婷芳（2010）认为，司库管理职能包含两个方面：基本的现金管理职能和高级司库管理职能。前者以留存资金能保证企业正常运营、实现必需收付为目标，包含流动性管理、收支管理、账户管理等职能；后者更具战略导向，强调通过控制风险、降低成本、实现更高利润率来参与企业价值创造，包含财务风险管理、短期融资管理、短期投资管理、银行关系管理等职能。

司库不管是从作为企业集团管理资金的部门或是对资金实施管理，其实质是指对企业的金融资产进行有效管理的一系列活动。这些活动包括：企业的现金流管理、融资管理、投资管理、风险控制和管理、衍生品交易、利率汇率管理、流动性管理、司库流程和电子系统管理、银行关系管理等，随着企业集团业务的发展而发展，是企业资金管理发展的必然。

二、企业集团司库建设的动因

企业集团进行司库建设，对企业集团的金融资源进行统一管理和调配，有其现实的管理需要和经济考虑。

（一）资金调度的需要 在企业集团创建早期，为适应市场竞争的需要，充分发挥子孙公司经营的积极性，积极开拓新的市场，集团总部往往允许各个公司的资金留在子孙公司本地，由子孙公司自行管理。随着企业集团在市场站稳阵脚，为适应企业的战略发展需要和打造统一的企业文化，企业集团需要加强对子孙公司的控制，资金上收是最有效的手段。钱都集中到总部，由总部对资金的使用进行调配，子孙公司自然就会听从总部的安排。

（二）风险管理的需要 企业集团往往子孙公司众多，管理链条较长，如果资金仍然留在子孙公司，在缺乏对子孙公司监管的情况下，资金损失的风险就越来越大。钱在子孙公司手上，就会助长子孙公司的盲目投资、随意担保和过度借款等行为，容易使得累积的经营成果毁于一旦。一些子孙公司开展对外经营和贸易业务，如果缺乏合适的国际金融人才，也容易面临巨大的汇率风险。好不容易辛辛苦苦出口的商品，如果碰上汇率大幅震荡，到结算最后转换成人民币，却发现收入小于成本，得不偿失。把资金上收，加强对子孙公司资金的管控，也是防范风险的需要。

（三）经济利益的需要 企业集团的各个子孙公司经营情况不尽相同，有些业绩骄人、有些一般、有些举步维艰，而有些甚至亏损，使得子孙公司的现金流也不尽相同。有些富有、有些紧张，而有些需要借款。如果资金都分散在各个子孙公司里，缺钱的要贷款会支付不菲的利息，而有钱的存在银行资金收益低。推行司库建设，把资金集中到总部，可以充分发挥规模效应，优化现金资源配置，实现企业集团利益最大化。资金内部调剂，即能提高资金整体的流转效率与收益水平，也能总体大幅降低向银行贷款而需支付的利息。如某个跨国油公司的A子公司要从大连支付一笔款项给南美委内瑞拉的D合作公司，按传统渠道，需支付一笔跨境付款。如果实行司库建设，油公司总部只需通过内部银行提交付款申请，后台部门通过内部银行在委内瑞拉的账户上做同城付款给D公司即可。其做法可以理解为：油公司总部通过国内B子公司在委内瑞拉的C孙公司与D公司结算，然后在国内的内部结算上为A、B公司结算，这样可以为集团总体节省高额的银行手续费。

（四）决策信息的需要 随着企业集团经营规模不断扩大，业务覆盖面不断扩展，各类信息铺天盖地。如何在众多信息里捕捉有效的信息为决策服务，是企业集团不得不考虑的问题。现金流向最能把握企业的业务发展重点，帮助辨别重要客户。推行司库建设，可以更好的为集团总部提高决策信息。

三、企业集团司库建设的体系

企业集团司库建设的体系包括管理平台、管理模式、运行保障、应急预案和风险控制等内容，是一项庞大的系统的工程。

（一）管理平台 管理平台由决策支持层、业务操作层、执行服务层构成，反映了企业集团在司库体系中不同层面的职责。决策支持层是指企业集团总部的资金管理部门，其职责相当于企业的“央行”，全面负责企业集团的资金战略管理、筹融资管理、资金池管理、资源匹配管理、决策支持管理和风险管理等决策管理；业务操作层是指企业集团各级子孙公司的资金管理部门，负责执行本级及以下账户管理、计划管理、结算管理、票据管理和风险管理；执行服务层是指企业集团的“内部银行”，如财务公司（结算中心），是企业集团司库体系的核心，主要负责资金集中管理、资金池管理、银企直联、网上银行和市场风险管理等。

在上述三大层面建设中，形成五大中心统筹企业集团全部的金融资源，充分发挥企业集团整体优势，实现全球化资金管控和资源的配置。五大中心的主要职责为：决策中心，设计司库管理指标体系，提供决策支持；结算中心，加强与银行合作，集中办理内、外部结算；融资中心，统筹规划部署，保持强劲融资能力；投资中心，发挥金融企业专业优势，提高投资运作能力；监控中心，依托信息系统，实现实时监控。

（二）管理模式 财务公司（结算中心）是司库建设的核心环节，承担企业集团“内部银行”的职能，作为企业集团的统一结算平台，做到集中结算，建立统一的资金池。

（1）资金归集。利用司库平台将目前分散在子孙公司的资金，全部收归总部。通过与银行的合作协议，要求银行实时为企业集团逐级归集资金，把资金全部归集到财务公司或结算中心。在对各子孙公司账户资金的实时归集、逐级归集的过程中，维持子孙公司资金所有权和使用权不变，强化了集团总部资金的调度权与管理权。

（2）资金支付。由原来子孙公司直接从银行对外支付改为由财务公司或结算中心对外统一支付，即子孙公司开出的支票，由当地银行将支付信息上传到财务公司，经财务公司（结算中心）加签后再对外支付。通过资金由财务公司（结算中心）统一支付，强化了支付过程中的审核监控。

（3）内部结算。通过司库建设，全面实现企业集团内部交易的内部结算。由于内部交易具有信用高、合同标的易确认、结算期较规律、争议上级随时介入解决等特点，实行财务公司（结算中心）主动收款、争议随后处理的内部结算方式完全可行。

（4）票据管理。所有子孙公司开立、收取、转让、贴现、抵押、托收等票据业务信息全部纳入司库管理信息系统，准确反映了资金的流向，实现了所有支付信息的全面归集，为集团总部的决策信息服务提供了可能。

（5）统一资金池。依托财务公司（结算中心），通过结算集中构建企业集团的统一资金池，最终实现企业集团资源统筹调配的使用。财务公司（结算中心）按照企业集团总部的要求管理资金池，留有充足资金头寸确保结算，富余资金用于运作，提高资金效益；短期资金缺口，通过同业拆借补足。

（三）运行保障 通过用户授权、身份认证、数字签名、加密传输、日志记录等技术手段保证系统操作和数据信息一致，同时设计完善容灾方案及应急预案，确保系统持续稳定运行。司库信息系统覆盖集团总部、财务公司（结算中心）及各级子孙公司，资金收支流程全部网上操作，不受财务公司（结算中心）网点限制，不影响企业办理业务的效率。网银系统嵌入司库信息系统，各级子孙公司支付指令网上审批通过后即刻发送财务公司（结算中心），无需落地处理，实时通过银行对外支付，确保资金支付效率。

（四）应急预案 针对企业无法登陆司库管理平台、财务公司（结算中心）系统出现问题等情况，可以采取财务公司（结算中心）人工支付和直接到开户行办理对外支付等手段解决。当出现应急用款的情况，企业集团总部则以制度保证2小时内实拨到账。

（五）风险控制 司库体系的建立，将实现对资金的全程化、透视化和自动化监控。全程化是指要强化收入源头控制，完善支出过程管控，通过账户管理、客户管理、合同管理、监控管理、计划控制、资金归集等方式，实现对事前、事中、事后进行全过程监控；透视化是指采取敏感性支付，自动上报的措施进行全程监控，重点筛选，实现对所属各层级资金动向的穿透式监控；自动化是指对敏感性支出系统自动预警，主要通过设置系统关键词、规范资金往来频率等方法对敏感性支付实行自动预警，系统后台自动检索、自动上报、上级再行确认。

四、企业集团司库建设存在的问题

司库管理在一些大型跨国公司得到很好的应用，从技术上完全没有任何问题。如B P司库实现了对全球贸易和司库管理的完全整合，实施对现金和银行业务的集中管理，进行风险管控，对债务集中管理，同时对各个实体实施账户、融资和运营控制。西门子集团由西门子财务公司运作，以司库业务为基础，分国家、分币种建立西门子全球资金池，通过自主开发的系统实现银企直联，达到集团流动性管理、融资管理以及统筹管理的要求。G E则建立全球统一资金池，各级司库独立于各级业务板块，实行垂直化管理，立足于司库管理平台，集中管理集团所有资金业务，统一归集、统一支付、统一筹融资。在国内推行司库建设，仍然有不少问题要解决。总体上看，主要解决观念和制度的问题。

（一）理念需要创新 司库建设从管理模式上看，把原来分散在子孙公司的金融资源全部集中到总部，由总部进行统一管理和风险控制。总部资金管理部门理念需要进行创新，从制度设计、流程建设、系统开发等更新观念，具备相应的能力和水平。子孙公司需要接受变革，贯彻执行总部的政策，按照司库运行的要求，定时报送资金计划，对外担保、借贷款等未经总部同意，不得擅自办理。司库建设不是控制子孙公司花钱，而是为了企业集团的整体利益。资金所有权仍归子孙公司，在资金的实际使用上，需要经过总部的审核，对有损集团总体利益的行为，总部有权加以干涉。在实际业务办理时，仍有子孙公司直接向所在地银行开具支票，发出支付命令。改变的是银行结算，需要把相关的信息实时归集到集团总部，总部通过信息系统运用风险管理的一些技术手段去管理资金的信息。司库体系并没有打破现有财务管理模式，不像G E那样财务人员实行垂直管理，逐级管理资金。总部和子孙公司都需要适应这种新的资金管理模式。

（二）法规需要允许 司库建设涉及到总部需要归集子孙公司的资金收付信息，也就是说，子孙公司资金收付信息不是像原来那样，由所在地银行直接返回子孙公司；而是把信息反馈给财务公司（结算中心），再有财务公司（结算中心）反馈给子孙公司。实施这样的管理方式，至少带来两个方面的金融创新：一是银行与客户的信息并不再一一对应关系，银行可以把一个公司的金融信息提供给其的上级公司或控股母公司，打破了银行目前的运作方式；二是企业集团的财务公司（结算中心）具有部分对外支付权，也打破了财务公司（结算中心）内部结算的边界。不管哪方面的改变，都需要得到国家法规的许可。

（三）制度需要重设 实施司库建设，需要建立统一的司库管理制度，明确资金管理范畴，规范资金管理程序，完善资金安全考核机制，建立资金管理责任追究制度。要从集团和企业两个层面入手，对现有制度进行全面总结和梳理完善，对于新制度要认真研究，打牢基础，推陈出新。在制度设计中，要着重解决以下几个关键环节：一是授权审批类制度，坚持资金支付实行分级授权审批，敏感性支付审批权限自动上移一级的原则来制定；二是收支管理类制度，制定统一的收支两条线管理办法和收支流程实施细则，进一步完善资金计划、收支核算等相关办法；三是资金安全考核类制度，在制定过程中，要将资金管理作为子孙公司总会计师年度述职重要内容，对业务部门、资金管理部门分别进行资金计划百分比考核和账户管理考核；四是在现有责任追究制度的基础上，不断完善资金管理责任追究类制度，加大惩罚力度。

五、企业集团司库建设的推进

尽管在司库建设中遇到一些包括体制方面的问题，但由于企业集团发展的需要，金融可以创新，体制也可以创新。实施司库建设是企业集团特别是跨国企业集团的发展趋势，是企业集团加强资金安全、提高总体效益的必然要求。

（一）主动适应变革的要求 司库体系建设是一项庞大的工程，是资金管理水平向更科学、更合理方向发展的趋势，涉及面广，技术要求高，任务繁重，需要企业集团总部各个相关部门的支持和配合，需要职工的全面认可和大力配合。企业集团的子孙公司要充分认识和支持总部实施的司库建设，主动适应金融资源创新管理的变革。司库体系实施后，通过内部归集，保持各级子孙公司资金所有权和使用权不变。总部对资金收支流程进行自动控制，不影响子孙公司资金的运行效率。在子孙公司自主管理的基础上，总部强化纵向监督，实现风险全面管控。财务公司（结算中心）统一对接多家银行，子孙公司只需登陆一个平台，操作便利、快捷。

（二）完善与创新制度设计 按照管控到位、界面清晰、责权对等的原则，在现有制度的基础上，设计与企业集团司库管理体系相配套的制度规范，营造全面、统一的制度环境。制度建设包括：资金分级授权审批办法、结算管理办法、直接融资管理办法、综合授信管理办法、流动性风险管理办法、金融企业管理办法、表外资金管理办法、对外担保管理办法、资金池管理办法、境外资金管理办法、票据管理办法、往来款项管理办法、间接融资管理办法、项目融资管理办法、操作风险管理办法、汇率风险管理办法、利率风险管理办法、信用风险管理办法、系统运行管理办法、业绩考核办法等。

（三）提供系统支持 企业集团要建立、完善相应的管理系统，包括收付结算、动态监控、决策支持、表外资金、债务管理、授信担保等系统，集成内外部其他信息系统，建立一套高效、安全的资金管理系统平台，满足司库各级人员使用。将司库信息系统集成为一个大的资金管理平台，采用司库信息系统与内外部系统数据对接的方式，实现司库信息系统与企业现有的各类系统安全、无缝对接，实现真正的信息共享。

［1］马丽：《中石油：司库进行时》，《首席财务官》2010年第9期。

［2］萧玲：《中国石油大司库体系建设有序推进》，《石油工业技术监督》2010年第4期。