南京医药股份有限公司 李 菁

当企业通过并购扩大规模，导致母公司由单体企业转变为拥有数家子公司的企业集团时，如何将分布在不同区域的子公司进行跨公司、跨地区的管理，需要有新的模式来配套。本文案例，均为笔者所在集团公司在实际管理中的完整经历。该企业集团从原来的单一的商业批发企业，通过并购扩张，逐步发展为一家全国性的，集科研、工业、商业、服务业、养殖业为一体的大型企业集团。而集团化的财务管理，也经历了单纯对控股子公司财务经理的监管到由集团外派子公司财务总监的模式。笔者将就实际运作中的一些经验及心得体会进行交流与探索。

一、集团财务管理外派财务总监制的必要性

在集团化管理模式下，如何有效管理整个集团母子公司之间的财务工作呢？笔者所在的集团公司在初期曾采取子公司财务经理汇报制度。由于财务经理均由子公司招聘和直接管理，且财务工作本身的核算反映就具有滞后性，母公司很难实质监控，留下管理漏洞。

在子公司财务经理汇报制度的基础上，经过多方调研和实际摸索，着重考虑母子公司之间有效的战略联动、管理联动，以期真正做到强化财务监督与管理。于是，集团公司财务中心考虑采用外派财务总监制，且经过一段时间的运作，该制度已成为目前实际运行中一种较为理想的模式。在此种制度下，财务总监由母公司招聘并对母公司负责，可有效约束子公司的经营管理行为。……