广东机电职业技术学院 苏晓锋

在绩效考核过程中，受评估主体的主观判断、情感左右，加之绩效考核结果与员工的切身利益密切相关，往往会伴随各种各样的道德风险，这些道德风险的存在使得原本就很不简单的绩效考核变得更加扑朔迷离。

1 绩效考核中道德风险的内涵及其表现

1.1 绩效考核中道德风险的内涵

道德风险源于研究保险合同时提出的一个概念。简单地说，由于机会主义行为导致更大风险的情形称为道德风险。张立海和于琳芝(1998)从委托代理关系的角度指出：道德风险是指由于信息的不对称和监督的不完善，代理人利用自己的信息优势，通过减少自己的要素投入，或者采取机会主义的行为来达到自我效用最大化。将经济学层面上的道德风险拓展至绩效管理领域，绩效考核中的道德风险是指：在考核信息不对称和监督机制不完善的情况下，考评主体出于自身利益的驱使或是对绩效考核机制的不甚理解，通过减少自己的评价意见或采取不恰当的评估方式和竞争手段来达到自我利益最大化的不道德行为。

1.2 绩效考核中道德风险的表现

1.2.1 感情交易，利用绩效考核来构建关系圈

人是有感情的，而且不可避免地会把感情带入到他所从事的活动中，绩效考核也不例外。企业内部人们交往频繁，势必会产生一定的个人交情，考核者受感情倾向的影响，往往会做一些感情交易，借机来拉关系，建立自己的关系圈：对关系好、交情深、有共同偏好的被考核者给予其超过实际业绩的高分；或者为了组织气氛的和谐与愉悦，互评高分，又或为了避免绩效考核中的矛盾，对被考评者的不足和工作缺失极少涉及，而是大讲特讲其业绩和贡献等等，这些行为都会导致政治绩效的出现，绩效考核最终变成了情感交易和人际关系的考核，致使绩效改进成为空谈。

1.2.2 借绩效考核来表达个人意见、发泄私愤或者进行报复

企业资源有限，部门之间、员工之间势必会产生一些利益冲突和矛盾。绩效考评主体受个人或群体利益的驱使，往往会借助绩效考核来表达个人意见、发泄私愤或者进行打击报复。把那些与自己有矛盾或有利益冲突的被考核者打个极低的分数；绩效考核中这种“不是你死，就是我亡”的斗争逐渐形成“今年你评我差，明年我也就评你差”的经济对策论中的重复博弈策略。

1.2.3 受自利心理驱使，高估自己、低估他人

绩效考核结果通常视为员工晋升、奖惩和薪酬制定的主要依据。考核者在自我评估和评价他人的时候，受自利心理的驱使，往往会选择高估自己、低估他人的策略。尤其在绩效水平模糊的条件下，通过高估自身投入和产出的手段，以期获得优于他人的绩效考核结果。

1.2.4 考核者采取操作成本最小化的行为，嫌麻烦，走过场

企业虽然制定出完备的绩效考核制度，但在实际操作中，考核者往往从自身效用最大化的角度，企图减少自身要素投入、节省操作时间和精力，使得绩效考核流于形式，只是走走过场而已，没有实质价值和意义。考核者也疏于对绩效考核结果进行认真客观地分析，只是为了考核而考核，而不会使员工在绩效、能力等得到切实提高。

2 绩效考核中道德风险的危害

绩效管理的本质在于改善和提升。绩效考核中道德风险的存在，给绩效管理系统造成相对的危害：

2.1 影响绩效考核结果的公正性和员工自身的发展

绩效考核中道德风险的存在，扰乱和破坏了绩效考核正常的发挥机制，妨碍了绩效考核的公正性。绩效考核本来就是为了帮助员工改善绩效，为员工谋取更大、更长远的发展，让员工在绩效考核中能够发现自己的优点和缺点，增强自己的自信心，同时又能勇敢地直面自己的不足，使员工有一个想给自己充电的意愿。此时，如果企业能够抓住员工的这个心理，根据绩效考核的结果力所能及地及时地为他们安排相关的培训和再造，势必会有利于员工和企业的共同发展。然而，这一切并非顺理成章，因为各种道德风险的存在使得绩效考核的结果不像我们想象中的那样客观公正，在一定程度上挫伤了员工借绩效考核发展自我的动机。

2.2 破坏了企业的和谐人际关系

企业员工之间交往接触比较频繁，形成了各种错综复杂的关系。借绩效考核来表达个人意见、发泄私愤或者进行报复等道德风险的存在，使得原本就很复杂的人际关系又蒙上了一层阴影，人与人之间的关系随绩效考核的推行而逐渐恶化。人的行为都会不同程度地受到周围人及其人际关系的影响，组织中个体行为是组织建立和谐人际关系的关键，搀杂道德危机的绩效考核不利于企业和谐人际关系的形成。这样的绩效考核，考核的越多，矛盾也就越多，人与人之间就越不和睦，企业内的人际关系就越糟糕。

2.3 不利于健康企业文化的形成

企业文化是企业的灵魂，是企业价值观和信念的集中体现，是企业生存和发展的软实力。在当今时代的背景下，尤其要注意文化的建设对整个企业管理的影响，在一定程度上可以这么说：成也文化，败也文化。绩效考核中各种道德风险的存在，使得员工的责任感和主人翁意识随着绩效的考核而逐渐降低，慢慢地就失去了对整个企业的兴趣，厌烦企业的文化，摆出一副事不关己高高挂起的姿态，甚至有想要离开该企业的想法，这样的状态不利于企业健康文化的形成，也就不能够发挥企业文化对整个组织发展的强大推力。

3 绩效考核中道德风险的原因分析

3.1 考核者对绩效考核缺乏正确认知

在绩效考核过程中，考核者缺乏对绩效考核的正确认知，导致考核者采取不公正、不合作等态度，引发道德风险：

(1)考核者对绩效考核的考核机制、动机要求不甚理解，只是为了考核而考核。

(2)考核者由于自身能力的限制，不能很好地贯彻执行企业的绩效考核方法。

(3)考核者与被考核者双方处于信息不对称的状态，这在客观上为不公正结果的出现提供了生根发芽的土壤。

(4)考核者与被考核者在主客观上都对绩效考核有抵触情绪。比如：认为绩效考核只是走走过场，是一个形式而已，浪费大家的时间而不会给大家带来什么好的结果；认为绩效考核会牵涉到跟同事之间的利益冲突，会影响到跟同事之间的关系等等。

3.2 缺乏相应的监控制度，考核者不能合理行权

在绩效考核实践中，往往是上级对下级进行审核式考察，考核者作为员工的直接上级，往往会受到其与员工的私人友情或个人的喜好偏见等主观因素的影响，再加上监控制度的缺乏，比如：没有相应的监控机制及监控机构等，使得考核者缺乏约束，完全凭借个人的主观想法行动，容易出现道德风险行为。

4 规避绩效考核中道德风险的策略

道德风险会给企业的绩效考核带来不利的影响，要想使绩效考核在整个的绩效管理过程中发挥应有的作用，我们必须要采取各种针对性的措施去规避绩效考核中的道德风险。根据以上分析，可以通过制度规范来最大程度解决该问题，一是鼓励考核者采取客观、合理的态度对被考核者作出合理评价，一是通过监督考核行为，监督考核者规范进行考核工作，提高考核效果。本文认为可以采取以下几种策略：

4.1 更新考核观念

促使考核主体更新观念，掌握绩效考核的精髓，避免绩效考核流于形式或者被不利使用。在绩效考核进行之前要对考核者进行培训，统一思想，统一认识，重点要让考核者认识到以下几点：首先，绩效考核不仅考核过去，还着眼未来，通过对过往工作的评价，从员工职业生涯发展的角度出发对被考核者做出客观评价；其次，绩效考核的依据是绩效计划，计划的制定是由上下级根据企业的战略目标和部门目标确定，这个过程中需要上下级充分沟通，那么绩效考核时也需要上下级充分沟通，根据事先确定下来的目标来进行考核，上下级在计划执行中及时沟通、反馈，适时调整目标，进而实现共同完成目标的结果。只有上下级在制定计划、工作过程、绩效考核中充分沟通，考核结果才容易被员工接受。从而形成以绩效考核促进员工绩效改进，以员工绩效改进促企业业绩持续提升的良性循环。

4.2 恰当选择考核主体

考核主体的选择是否恰当，直接影响到绩效考核的效果，针对不同的考核对象和考核目的，要恰当的选择考核主体和考核指标，灵活确定考核量表，减少外行评内行的现象以及考核指标与考核目的不同的矛盾，减少考核者在绩效考核中的各种行为和心理上的错误举动，减少绩效考核中道德风险出现的概率，以期提高绩效考核的有效性。

4.3 建立和完善绩效考核制度

建立和完善绩效考核制度，运用制度来规范绩效考核的各项行为，对各种机会主义行为坚决制裁，形成对考核主体的有效制衡，制止或减少考核主体感情交易和拉关系等道德风险行为。

(1)在一定时间段或者一定范围内将考核指标数量化、规范化，考核要素、指标、流程、方式等制定成册，增加考核客观因素，减少主观因素。

(2)通过制度加强考核责任意识，在企业内部建立由绩效考核主管部门、企业高层领导、员工代表等组成的绩效考核监管部门，受理绩效考核中反应强烈、有疑问或者考核结果比较悬殊的问题。借助这一机制增强考核主体的责任意识，对出现的情况予以调查，如查实则对考核者严厉处分，促使考核主体在考核中实现客观公正公平。

(3)企业人力资源部门要对绩效考核结果进行跟踪调查和反馈，不定期的对员工和管理者进行访谈，了解发展动态，及时有效地跟部门领导进行有效沟通，力争运用沟通了解员工和管理者在绩效考核过程中的意见和建议，不断改进工作，力争绩效考核过程和结果更可靠。

4.4 运用良好的企业文化引导

任何一个公司要想实现长远持续的发展，必然会建立自己的企业文化，靠文化来引导大家在绩效考核中避免道德风险是比较切实可行的一个策略。无论是考核主体还是被考核者在企业文化的熏陶下，自觉的形成一种公开公平公正、客观看待和认识问题的态度，对避免绩效考核中的道德风险是有很大作用的。

综上，绩效考核中的道德风险问题解决不是靠一个人力资源部门就能解决的，也不是一时就可以解决的，需要企业从上到下地充分认识到这一问题的危害和重要性，给予高度的重视，结合企业运行的实际，不断更新考核观念，建立和完善绩效考核制度，同时还要努力建立一种良好的企业文化，用文化来引导大家的行为，同时我们还应该认识到，道德风险不可能消除，只会在我们的努力下尽可能降低，这还需要在实践中各方配合、多方推进，从绩效计划的制定、工作过程实施、工作过程中不断反馈、绩效考核客观公正进行、绩效考核结果合理运用等环节逐步完善，从而有效规避绩效考核中的道德风险。

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