李有林

（中城建第六工程局集团有限公司 安徽 蚌埠 233000）

基于总承包方的建筑工程施工项目管理探讨

李有林

（中城建第六工程局集团有限公司 安徽 蚌埠 233000）

建设工程项目管理它包括了项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或运营阶段），项目管理涉及到建设单位、设计单位、施工单位、勘察单位、监理单位，各责任行为主体的项目管理的目标各不相同。本文重点探讨建筑工程施工总承包方的项目管理。

总承包方；项目管理；管理制度

1 施工总承包方项目管理的目标

由于建设工程项目总承包方是受业主方的委托而承担工程建设任务，建设工程项目总承包方必须树立服务观念，为项目建设服务，为业主提供建设服务。其项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目工程总承包方本身的项目利益，其项目管理的目标管理应符合合同的要求，施工总承包方项目管理的目标包括：

1）工程建设安全管理目标；

2）项目总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标；

3）建设项目工程总承包方的进度目标；

4）建设项目工程总承包方的质量目标；

建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段全过程，即设计前的准备阶段，设计阶段、动用前准备阶段和保修期。

2 建设项目工程总承包方项目管理的任务

1）安全管理；

2）项目的总投资控制和建设项目工程总承包方的成本控制；

3）进度控制；

4）质量控制；

5）合同管理；

6）信息管理；

7）与建设项目工程总承包方有关的组织和协调等。

3 建设工程项目总承包方式

3.1 设计-施工总承包，设计-施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程质量、安全、工期、造价全面负责。

3.2 设计采购施工总承包，设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程质量、安全、工期、造价全面负责。

建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工不协调而影响进度等不利因素。

4 建设项目工程总承包方项目管理

4.1.1 项目经理部的作用

项目经理部是由企业授权，并代表企业履行工程承包合同，进行管理的工作班子。项目经理部的作用：

1）项目经理部是企业在某个工程项目上的一次性管理组织机构，由企业委任的项目经理领导；

2）项目经理部对项目从开工到竣工的全过程实施管理，对作业层负有管理和服务的双重职能，其工作质量好坏将对作业层的工作质量有重大影响。

3）项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体，是对最终建筑产品和建设单位全面负责，全过程负责的管理实体；

4）项目经理部是一个管理组织体，要完成项目管理任务和专业管理任务；凝聚管理人员的力量，调动其积极性，促进合作；协调部门之间、管理人员之间关系，发挥每个人的岗位作用，为共同目标进行工作；贯彻组织责任制，搞好管理；及时沟通部门之间，项目经理部与作业层之间，与公司之间，与环境之间的信息。

4.1.2 项目经理部的设置

目前，公开发表的干旱定义一共有150多个，每个定义都与某一种活动或某一科学分支相关联。对于农民来说，干旱就是持续一段时间、使农作物产量减少的干燥天气。而气象学家则认为干旱是因长期少雨而空气干燥、土壤缺水的气候现象。对于水利学家来说，干旱就是一段时间内，江河湖库流量和水位有所降低，淡水总量少，不足以满足人的生存和经济发展的现象。因此，目前尚缺乏统一的干旱定义。

1）设置项目经理部的依据

（1）根据所选择的项目组织形式组建

不同的组织形式决定的了企业对项目的不同管理方式，提供的不同管理环境，以及对项目经理授予权限的大小。同时对项目经理部的管理力量配备、管理职责也有不同的要求，要充分体现责权利的统一。

（2）根据项目的规模、复杂程度和专业特点设置

根据项目规模、特点及施工总承包方合同的要求成立项目部，项目部的建立必须适应项目的需要，并成立与施工总承包单位相对应项目各职能部门，项目经理部的设置应与施工项目的目标要求相一致，便于管理，提高效率，体现组织现代化。

（3）根据施工工程任务需要调整

项目经理部是弹性的一次性的工程管理实体，不应成为一级固定组织，不设固定的作业队伍。应根据工程的进展、业务的变化，实行人员选择聘进出，优化组合，及时调整，动态管理。

（4）适应现场施工的需要设置

项目经理部人员配置可考虑设专职或兼职，功能上应满足施工现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明施工的需要。

2）施工项目经理部的部门设置和人员配置

施工项目是市场竞争的核心、企业管理的重心、成本管理的中心。为此，施工项目经理部应优化设置部门、配备人员，全部岗位职责能履盖项目施工的全方位、全过程，人员应素质高、一专多能、有流动性。

4.2 选拔、任命项目经理

4.2.1 政治素质

1）具有高度的政治思想觉悟和职业道德，政策性强；

2）有强烈的事业心责任感，敢于承担风险，有改革创新竞争进取精神；

3）有正确的经营管理理念，讲求经济效益；

4）有团队精神，作风正派，能密切联系群众，发扬民主作风，不谋私利，实事求是，大公无私；

5）言行一致，以身作则，任人唯贤，不计个人恩怨；铁面无私，赏罚分明。

4.2.2 管理素质

1）对项目施工活动中发生的问题和矛盾有敏锐的洞察力，并能立即做出正确分析判断和有效解决问题的严谨思维能力；

2）在与外界洽谈以及处理问题时，有多谋善断的应变能力、当机立断的科学决策能力；

3）在安排工作和生产经营活动时，有协调人财物能力，排除干扰实现预期目标的组织控制能力；

4）有善于沟通上下级关系、内外关系、同事间关系，调动各方积极性的公共关系能力；

5）知人善任，任人唯贤，善于以现人才，敢于提拔使用人才的用人能力。

4.2.3 知识素质

1）具有大专以上工程技术或工程管理专业学历，具有一级建造师执业资格，并注册于本企业的一级建造师执业资质证书；

2）具有可以承担施工项目管理任务的工程施工技术、经济、项目管理和有关法规、法律知识；

3）具备资质管理规定的工程实践经历、经验和业绩，有处理实际问题的能力；

4）具有多方面技术能力，并且一技多能的复合型人才。

4.2.4 身心素质

1）年富力强，身体健康；

2）精力充沛，思维敏捷，记忆力良好；

3）有坚强的毅力和意志品质，健康的情感，良好的心理素质。

4.3 编制项目管理规划

项目经理部成立后，在项目经理主持下，组织项目总工、技术负责人编制项目管理规划，项目管理规划是指导项目管理的纲领性文件。建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，项目管理规划作为指导项目管理的纲领性文件，应对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。

4.4 制定项目总承包方管理制度

4.4.1 项目总承包方管理制度

1）责任制度：是以部门、单位、岗位为主体制订的制度，责任规定了各部门、各类人员应承担的责任、对谁负责、负什么责，考核标准以及相应的权利和相互协作要求等内容。

2）规章制度：是以各种活动、行为主体，明确规定人们行为和活动不得逾越的规范和准则，任何人只要涉及或参与其事都必须遵守。规章制度是组织的法规，更强调约束精神，对谁都同样适用，执行的结果只用是与非，即只用遵守与违反两个衡量标准。

4.4.2 项目经理部的主要管理制度

项目经理部组建以后，首先进行组织建设就是立即的着手建立围绕责任、计划、技术、质量、安全、成本、核算、奖惩等方面的管制度。

5 结语

综上所述，施工总承包方的项目管理，实际就是人的管理、制度建立健全管理。在项目管理上形成用制度去管理人、材、机械设备、施工方法、环境，实现企业整体利益最大化，项目利益合理化，社会效益双赢良好局面。

［1］GB/T50326-2006建设工程项目管理规范[S].

［2］建筑施工手册[M].4版.中国建筑工业出版社.

［3］建设工程项目管理[M].2版.中国建筑工业出版社.

尹雪梅］