饶 怡

(中交第四航务工程局 广东 广州 510231)

大型央企加强战略性人力资源管理的思考

饶 怡

(中交第四航务工程局 广东 广州 510231)

近年来，我国大型国有企业也开始探索建立符合自身发展的人力资源管理体系，其中有关战略性人力资源管理的研究也是其改革中的一个重要方向。文章结合笔者在大型央企从业的经历，对大型央企加强战略性人力资源管理应关注的问题进行探讨。

大型央企；战略性；人力资源管理

当前，我国各大城市都在加大基础及交通设施建设，市场处于发展的黄金时期，对人才的需求非常大，大型国有施工企业面临着与国外企业、国内同行业企业激烈的人才竞争。同时，市场的快速发展对人才提出了新要求。

中交第四航务工程局有限公司（以下简称四航局）始创于1951年，为中国交通建设股份有限公司 （世界500强企业）的全资子公司，拥有港口与航道工程施工总承包特级资质和公路工程、市政公用工程施工与隧道工程、桥梁工程施工专业承包一级资质的大型企业，主要从事海内外港口、桥梁、铁路、高速公路、市政工程、水利工程等大型项目的投资、勘察、设计、科研、施工和船舶制造业务。综合实力位于南方同行前列，在广东100强企业中排名第31位。

四航局拥有雄厚的人才实力和设备实力。现在岗员工5500多名，其中管理及技术人员3000多人，熟练技术工人2500多人。享受政府特殊津贴的专家14人，具有高级职称的500多人、中级职称的1500多人。建造师和一级项目经理350多人、高级技工350多人。博士12人，硕士研究生150多人，大学本科近2000人；拥有2600吨起重船、93.5米桩架打桩船等各种大中型施工设备2000多台（套），能满足各种条件下的水、陆施工生产需要。

从战略性人力资源管理的角度，结合本人在大型央企从业的经历，重构能够提升企业核心竞争能力的大型央企战略性人力资源管理系统模型，对大型央企转型至关重要。从实际经营战略出发，战略性人力资管理系统应至少包括基于企业发展战略的人力资源规划系统、基于企业激励机制的薪酬系统、基于企业竞争优势的人力资源开发系统、企业文化建设等四个系统，它们形成一个相互联系、相互作用的完整体系。

1 构建基于企业发展战略的人力资源规划系统

战略性人力资源规划系统应围绕产权和经营业务规划来制定人力资源规划，包括基于组织变革的人力资源组织规划和基于企业经营战略的人力资源需求规划。

1.1 基于组织变革的人力资源组织规划

大型央企应深化体制改革，完善企业法人治理结构，明确母子公司产权关系，减少独立法人层次，强化母公司管理监督职能，建立以母公司为管理核心的扁平化的现代企业组织结构。基于组织变革的人力资源组织规划包括两个方面：一方面，完善企业法人治理结构。建立以董事会、监事会、经理层为决策主体的法人治理结构，企业如果是国有独资公司，一般不设立股东大会；另一方面，调整企业人力资源组织结构。大型央企组织结构变革就是要理清母子公司的产权关系，减少管理机构，缩短管理链条，形成“决策层——职能层——事业部(子公司)”这种扁平化的管理结构。

1.2 基于经营业务战略的人力资源需求规划

企业人力资源需求规划是对企业未来某一段时间内人力资源总量、专业结构、学历层次、技能结构等进行事前预测并做出相应的规划,包括人力资源总量规划和人力资源结构规划。对于人力资源总量规划要做到控制和精炼普通管理人员队伍，吸引和扩大企业紧缺专业技术人才和中高级运营管理人才；对于人力资源需求规划要重点引进新技术、新领域所需的专业化人才，完善管理技术团队结构，积极吸收高层次的管理技术人才，并使得各级各类管理技术人才队伍达到合比例。

2 建立基于企业激励机制的薪酬系统

大型央企薪酬系统可分为工资系统、福利系统和员工持股计划三个部分。

2.1 工资系统

工资是指员工按月或按年度领取的相对固定的劳动报酬，一般由基本工资和绩效工资两个部分组成。依据企业员工的职位划分和工作性质的不同，工资可分为年薪制、职位工资制和弹性工资制等不同形式。

2.1.1 年薪制

年薪制是大型央企普遍适用的高层管理人员收入分配制度。根据高层管理人员的经营管理业绩和所承担的责任风险，确定其年度收入。年薪制将高层管理人员的个人收入同企业经营效益和管理者的工作业绩联系起来，对高层管理人员可起到了一定的激励约束作用。

2.1.2 职位工资制

对于企业的普通管理人员和专业技术人员，可采用职位工资制。薪点制是一种较为科学的职位工资设计办法，薪点工资结构首先依据员工的职位或职称划分确定工资等级，称为薪级，明确每一薪级的工资范围；然后，在同一薪级中依据员工学历、资历等不同条件划分不同的工资点，称为薪点，在薪级范围内明确薪点的具体数额。

2.1.3 弹性工资制

对于企业中一些特殊岗位和特殊员工，为了加大激励力度，增强工作业绩，提高工作积极性，我们可采用弹性工资制度。如企业的项目经理应采用项目提成工资制，并缴纳一定的风险保证金，确保其工资收入的合理性、合法性。

2.2 福利系统

福利是指企业向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障、补贴、服务或实物报酬等。大型央企的现代薪酬体系中，福利是工资的有效补充，是体现企业有意改善员工生存质量、关心员工个人发展的重要途径。

2.3 员工持股计划

员工持股计划是指由大型央企内部员工出资认购本公司部分股权，并委托员工持股会管理运作，员工持股会代表职工持股员工进入董事会参与表决和分红的一种新型股权形式。员工持股计划是将员工由雇员身份转化为企业所有者，员工和企业共享收益，共担风险，因此，员工持股计划具有良好的长期激励效果。目前在发达地区，大型央企的二级企业中产权多元化已逐步推进。

3 构建基于企业竞争优势的人力资源开发系统

有效的人力资源开发系统为企业的生产经营活动输入有力的人才支持，保证企业各项战略规划顺利实施，是企业核心竞争力得以形成和保持的重要手段。人力资源开发系统可分为员工职业生涯规划、员工培训计划、创新用人机制三个方面：

3.1 员工职业生涯规划

员工职业生涯规划是指员工的工作经历以及未来的发展路径的设计。员工职业生涯同个人素质、个人工作能力以及个人努力程度有很大关系外，组织的战略发展目标也从根本上决定了员工的职业生涯规划。

3.2 员工培训计划

相比其他行业，施工企业更需要一专多能，适应能力强，知识面广的复合型人才。建立科学完整的培训体系包括：

3.2.1 做好员工培训需求分析

在企业人力资源规划系统中，我们明确勾画出企业未来的人力资源结构和对人力资源各个方面的总体需求，并确定相关的培训计划、培训内容、培训方式、培训对象以及培训所要达到的目标；此外，培训需求分析还应做好与员工的沟通协调，调查员工个人的学习要求，做到因人而异，因材施教，符合员工个人的发展需要。

3.2.2 建立长效培训激励机制

大型央企对员工进行培训，要建立相应的竞争制度，尽可能提供机会让有能力、有潜质的员工早日享受培训机会，并且建立培训与员工的考核、晋升等个人发展相挂钩的激励机制，激发员工追求进步，参与学习的积极态度。

3.2.3 建立培训结果反馈机制

定期对员工的培训结果进行评估和总结，为做好下一阶段的培训工作提供参考。如调查收集员工对整体培训安排的满意度；对于接受培训的员工要进行测试与考核；定期测算培训回报率、劳动生产率、人均利润贡献等相关指标，衡量企业的培训投资是否能够给企业带来相应的回报等。

3.3 创新用人机制

为了有效利用优势人力资源，增强大型央企的凝聚力，创新人才机制要坚持公平、公开、竞争和择优的原则；建立重真才实学，重工作业绩的用人标准；积极推行“干部聘任制”、“职务任期制”、“任前公示制”等制度；保障企业职工在选人用人上的知情权、参与权和监督权等。

4 加强企业文化建设

大型央企要实现企业发展战略目标，成为国内外知名的现代化企业，企业文化建设要做好以下几个方面：

4.1 创新文化理念，推进全体员工思想理念的更新

在企业文化上要确立明确的企业使命，培育、弘扬先进的企业精神；在员工思想上要树立全新的服务观和积极进取的生产经营观；要实现用制度管事，用文化树人，改造经营者和员工的思想观念，以观念更新不断推动企业的变革和创新。

4.2 积极宣传，利用各种方式传播全新的企业文化

企业文化是知识，是理念，而员工是企业文化建设实践的主体，企业要真正实现良好的文化氛围，就要建立一个与企业发展相适应、与人力资源管理相配套的全员文化培训和传播体系。

4.3 建设学习型组织，提升员工整体能力素质

企业要倡导 “全员学习”、“终身学习”、“全过程学习”理念；制定各种学历培训、继续教育、岗位培训计划等学习制度；建立学习型组织评估指标体系，把创建学习型企业的着力点放在提高企业的创新能力上，推动企业内部的不断变革与知识创新。

5 结束语

重构的大型央企战略性人力资源管理系统中，人力资源规划系统是基础，是对企业发展环境分析的前提下，结合企业发展战略，对未来一段时间人力资源管理工作做出的系统描述和规划；人力资源开发系统和薪酬激励系统是实现人力资源战略的保障措施，保证人力资源规划能够顺利实现，从而为企业实现战略规划提供人才支持；企业文化建设可以为企业创造品牌优势，实现可持续发展，是企业核心竞争力得以维持的重要保障。

［1］夏野芳.大型国有企业人力资源管理存在的问题及对策[J].管理观察，2009，26.

［2］李华丽，郑伟.论建筑施工企业的人力资源管理[J].科技资讯，2010，29.

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