贵州财经大学旅游管理学院 谢飞

酒店中层管理人员不仅是酒店企业稀缺的人力资源，更是酒店业重要的人力资本，对于劳动密集型的酒店行业来说，中层管理人员是其不可缺少的依赖。中层管理人员是指处于高层管理人员和基层管理人员之间的一个或若干个中间层次的管理人员，他们的主要职责是，贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。作为一名合格的中层管理人员应具备主动性、执行力、关注细节、影响力、培养他人的能力以及带领团队的能力。酒店的中层管理人员除具备上述特质之外，还应该拥有专门的技术、掌握酒店的核心业务、能够控制酒店的核心资源、具有不断的创新精神，并对酒店的发展具有较为深远影响的管理人员。学者们认为，酒店的中层管理人员主要包括总经理、副总经理、总经理助理、部门经理、高级主管和领班、中高级技术人员、具有广泛客户关系的销售人员、可塑性强且服务技能高的一线员工。而恰恰是酒店的这些核心人力资源成为了流失的重点，也是酒店业不可控制的难点之一。对于酒店员工流失问题，学者们也做了研究，如Ann Denvir&Frank Mc Mahon(1992)认为员工的流入和流出是指人们从一个企业雇用或者离开这个企业的行为。William H.Pinkovitz&Joseph Moskal&GaryGreen(1997)则认为员工流动的过程也就是员工的替换的过程。那么为什么酒店业中层管理人员容易流失、流失的影响因素有哪些？如何使酒店业中层管理人员的队伍相对稳定，这都是本文将要研究的内容。

1 酒店业中层管理人员流失原因分析

为了进一步研究酒店业中层管理人员流失的影响因素，本文从影响人力资源离职的几大因素(职业发展、工资水平、职业声望、管理制度和沟通交流)出发来分析酒店业中层管理人员的离职因素。

1.1 职业发展是影响酒店业中层管理人员流失的核心影响因素之一

由于目前酒店业的员工主要以年轻人为主，年轻人在酒店行业不得不面临今后自己对着年纪的增长、自身在酒店行业的职位以及发展空间的变化。因为酒店业的主要管理者毕竟是少数，当自己成为中层管理者后，进一步上升的空间会大大缩小。同时酒店业的技术含量较低，很容易被外来的中层管理者所代替，这就成为中层管理者离开酒店行业的重要原因。同时，随着大学生的逐渐增多，越来越多的高学历者逐渐进入到酒店行业中来，这就给那些工作多年、学历低的中层管理者带来巨大的危机感，因为这致使他们在酒店行业中没有更好的退路，迫使他们产生流失的愿望。许多研究显示酒店员工对工作越满意，其流失的可能性越低。反之，员工对工作越不满意，其流失率会增加(谢晋宇等，1994)。李菊霞和林翔(2001)研究发现员工为了进一步寻求更高的报酬、寻求好的发展机会、寻求更优的工作环境以及人们的观念问题是导致酒店员工主动流失的原因。

1.2 中层管理人员的工资水平高低是其流失的重要影响因素

中层管理人员的流失率与酒店业的工资水平有十分密切的关系，在中层管理人员自愿离职的所有影响因素中，工资水平是影响其离职的最重要因素。李德忠、王重鸣(2004)和苏文平(2004)等对酒店业核心员工激励问题进行了研究，他们研究认为收入是决定酒店业中层管理人员留与走的重要因素。在收入水平相对较低的酒店里，中层管理人员的离职率最高，工资相对较高的酒店这种现象就相对较少。张帆(2002)从工资与组织关系角度研究出发，发现企业员工流失是从企业领取货币性报酬的人中断与企业的成员关系，而使得企业丧失获得该雇员的劳动力使用的权利的过程，这也从侧面证明了工资对企业员工流失的影响。张恒洲(2001)对饭店员工进行了离职动机调查，同样发现高收入是其离职的最重要原因。因此，酒店业中层管理人员工资水平的稳定增长对其核心人力资源的稳定发展具有重要的意愿。

表1 饭店员工离职的主要动机调查表

1.3 职业声望逐渐成为影响酒店业中层管理人员的重要因素

酒店行业曾几何时是人们心中高档消费中心，酒店行业就是人们高档身份的代表，在酒店行业工作就是能够和高档人群不断进行接触，这种行业就会产生很浓厚的诱惑力和吸引力。然而随着改革开放和我国经济的发展，我国的经济实力不断增强，高档酒店在我国不断出现，五星级酒店在我国很多大城市已经是习以为常，以往神秘的面纱已经被揭去，这使一些中低档酒店就成了自然的场所。而在酒店工作的中层管理人员由于不断接触到一些高档人群，与之相比较自然在身份上就会降低一些。同时由于我国近几年经济型酒店的出现，给酒店业的中层管理者的地位和光环大打折扣，每当人们提到在酒店行业任职时，就感觉是“伺候人”的行业，地位较低，面对着社会上众多诱惑，这部分中层管理者就会不断地离职去寻找新的职位来更好的发展自己。张恒洲(2001)对饭店员工进行了离职动机调查研究发现职业有保障是其离职的重要影响因素，有保障的职业是其为之奋斗的重要保障。

1.4 有效的管理制度也是影响酒店中层管理人员流失的因素

管理者如果管理缺位将造成一个班组，一个部门甚至是一个组织的失败。而管理能力主要体现在制度管理和员工管理两个方面。一个酒店的制度落实得好坏，制度本身的好坏关系不是最大，管理的好坏将起决定性作用。而管理就是利用有效的制度来制约不规范的行为。要利用好制度，必须制定好合适于酒店的管理制度及日常经营制度，做到有法可依。管理人员必须从自身开始率先落实制度，并时刻监督检查制度的落实情况。作为管理人员，要能调动起员工的积极性，使员工了解酒店，对酒店的前景充满信心，对酒店领导抱有信任，愿意为酒店付出，能与酒店同发展，共进步。平时和员工亲密接触，做到工作上的领导，生活上的朋友，没有级别的限制。酒店最好的管理方法就是走动式管理，现场管理，因为现场是最能发现问题也最能解决问题的。但是这些良好的制度多数流于形式，酒店内部的管理制度在中层管理者的考核上往往有失公平，这对于表现好的中层管理者的工作积极性会产生很大的打击。例如把表现一般的中层管理者提升为酒店高层，表现很好的中层管理者则在职位上没有变动，这会使表现好的中层管理者产生反感，同时也会严重挫伤下面普通员工的工作积极性。这样表现好的中层管理者就会有“骑驴找马”的工作态度，一旦有合适的机会，这部分管理者就会离职，去别处工作，给酒店行业造成巨大的人力资本损失。

1.5 不畅沟通也可以致使酒店中层管理人员不断流失

作为酒店的管理人员，每天必须不断地和客人、领导、同事以及下级员工交流，那么对管理人员的沟通能力要求就很高，管理人员的每一句话都要慎重，什么话在什么场合说，怎么说？说的话有没有影响力？这都是管理人员必须认真考虑和斟酌的问题。而在交流另外一方面就是不要处处耍领导的派头，“我命令”“你必须”之类生硬的词语，这样会造成上层领导与中层员工之间关系紧张，使上下级关系异常紧张，同事之间不断猜疑，造成酒店管理者之间缺乏团队精神，没有合作意识，不利于酒店发展，更为严重的是被领导不断排挤的中层管理者慢慢会淡出这个群体，产生离职倾向，给酒店行业发展造成很大的损失。

2 留住酒店中层管理人员的人力资源策略

对于酒店行业，留住中层管理人员是一个系统工程，各酒店应该根据不同的特点制定不同的留才策略，并有针对性的对不同管理者进行制定职业发展计划。就具体的酒店中层管理者的职业发展策略而言，应从以下几方面入手:

2.1 挖掘酒店中层管理者的职业锚，为其设计适合的职业生涯阶梯

职业锚，又称职业系留点。锚是使船只停泊定位用的铁制器具。职业锚，实际就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心，是指当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。职业锚，也是自我意向的一个习得部分。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。职业锚强调个人能力、动机和价值观三方面的相互作用与整合。职业锚是个人同工作环境互动作用的产物，在实际工作中是不断调整的。酒店在为中层管理人员进行职业规划和定位时，可以运用职业锚思考中层管理者具有的能力，确定其发展方向，审视中层管理者的价值观是否与当前的工作相匹配。只有中层管理者个人的定位和要从事的职业相匹配，才能在工作中发挥其长处，实现它应有的价值。尝试各种具有挑战性的工作，在不同的专业和领域中进行工作轮换，对中层管理者的资质、能力、偏好进行客观的评价，是使个人的职业锚具体化的有效途径。

2.2 设计酒店中层管理者的心理契约

“心理契约”是存在于员工和企业之间的一种隐性的契约，主体是员工在企业的心理状态，用于衡量企业员工在企业心理状态的三个基本概念是员工的工作满意度、工作参与和组织承诺。酒店行业应了解中层管理者的期望，并使其明确在未来几年内的企业发展状况，从而帮助他建议合理的预期，并和企业趋同预期而努力。对于心理契约的建立，要建立合理的激励机制，针对不同的中层管理人员要设计不同的激励机制，针对中层管理人员这个层面，酒店业可以从目标激励、更高的职位激励、荣誉激励以及薪酬上的年终分红和股票期权等方面加大激励力度，来从精神层面和物质层面提升企业核心竞争力。对于人的行为研究发现，对于企业中层管理者的有效激励，有利于酒店业的良好运行，也可以使酒店业的目标更加可控，同时也使酒店业的中层管理者的行为能够得到发展和保持。

图1 员工心理契约图

2.3 树立以人为本的酒店业管理思想，加强管理者之间的沟通交流

人是酒店业的主题，也是酒店业工作的主体，酒店业的发展离不开顾客，同样也离不开酒店业的中层管理人员，酒店业的主要方针政策的执行都需要人。因此，酒店行业的发展必须树立“以人为本”、“以人为中心”的管理思想，让酒店业的中层管理者更多地参与酒店发展的管理决策，这样使得中层管理者的工作满足度大大提高(王顾友，1997)。酒店业在以顾客为上帝的同时，也应树立中层管理者和员工是酒店的根本的思想，只有这样，酒店的高层管理者和决策者才能更好的意识到这一点才会产生控制员工流失的想法。

2.4 酒店业要建立一个公平公正的中层管理人员业绩评估系统

酒店行业要想其中层管理者队伍稳定，就必须有一个公平公正的业绩评估系统，同时这也是酒店业留住和激励人才的长久的系统工程。要想业绩评估公平，就必须为中层管理人员设定可行和切合实际的工作目标。这种目标既可以量化，也要使中层管理者能够达到。在实现其设定目标的过程中，酒店业还必须有公开的上升竞争机会，因为只有公平均等的上升机会才是促进中层管理者个人和酒店业实现目标的动力所在。

解决酒店业的中层管理人员的流失问题，从上面几个方面还不完全能够杜绝，还应该加强中层管理者的培训，加强中层管理者的交流和沟通，从精神层面和物质层面上对中层管理者实施双层保障，以减少中层管理者的流失。

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