李家庆

有段时间，到处都讲“执行力”，但到底如何培养执行力，似乎没有太多人说。我们十多年来投资企业超过170家，一开始以为小企业才要强调培养执行力，规模大些、历史长些、业绩优秀的企业应当执行力比较强，但最终发现能够建立执行力文化和行为习惯的企业并不多。

“简单的一件事儿怎么落实这么难？”其实，绝大多数企业管理者没有掌握基本的执行方法。想清楚这一点，“执行力的初始化”就必不可少了。要执行，首先得想清楚定位和目标，在管理团队内部达成一致。2009年我们投资一家消费品企业后，做的第一件事就是“战略务虚会”，帮助团队充分讨论“我们从哪里来”“我们想要做怎样的企业”“我们面临怎样的机会和挑战”“我们该如何去做”等“门卫”问题。

当时的引导发言内容包括国内外市场趋势、对标企业的发展模式和路径、企业的现状分析、未来定位和可能实现途径等。例如应当是单一的产品品牌还是多品牌，品牌应当集中于产品本身还是专卖渠道，渠道业态应当是百货商场专柜还是购物中心专卖店。这是团队创业以来第一次跳出日常烦琐的具体业务，不断有火花碰撞出来。大家将各自的意见写在便签上，然后归纳出多数人达成一致的意见。

紧接着又开几次会，将第一次会议的结论分解到产品设计、采购生产、物流仓储、店面拓展、市场营销和终端运营等方面，焦点是这些块、面的工作该如何做。每次会前都由具体负责的管理成员拿个“靶子”出来，便于“被批判”。……