何银林，王 玮

(成都百益汇项目投资管理有限公司，四川成都610051)

伴随社会经济与科技的飞速发展，项目构成了现代社会的基本活动，项目和项目管理正在改变一个国家的实力，影响一个地区的发展。如今由专业化的工程项目管理公司代替业主进行工程项目管理的方式早已成为一种国际惯例，并且在实际管理过程中取得了良好的社会、经济效益。

1 工程项目管理的定义

项目管理，简称(PM)就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

工程项目管理是项目管理的一个重要分支。它将计划、进度和控制的项目管理技术系统地运用到工程建设专业领域，从而达到保证工程质量、缩短工期、提高投资效益的目的。

2 工程项目管理的发展

2.1 国际工程项目管理的发展及现状

项目管理最早起源于美国，在第二次世界大战后期发展起来，其标志为关键性途径方法(CPM)与项目评估和反思(PERT)技术的诞生。其中，CPM于1957年由美国杜邦公司和兰德公司共同提出，它假设每项活动的作业时间是确定值，重点在于费用和成本的控制;PERT于1958年由美国海军特种计划局和洛克希德航空公司提出，是用概率的方法进行估算，强调时间控制，被主要应用于含有大量不确定因素的大规模开发研究项目。

到20世纪60年代，项目管理开始被应用于建筑、国防和航天等少数领域(工程项目管理正是在这一时期出现)，但因其在美国阿波罗登月项目中取得的巨大成功，由此风靡全球。

历经50年的发展，工程项目管理体系日趋完善，涌现了一大批优秀的国际工程项目管理企业。他们通过创新的管理模式，确保每一个工程的成功运作，得到了市场及行业的广泛认可。

2.2 我国工程项目管理的发展现状

我国加入WTO以来，国际市场日益开放，建筑行业也逐渐呈全球化和国际化的发展趋势，国际建筑市场的竞争越来越激烈，对工程项目管理水平的要求也越来越高。而我国工程项目管理的研究和实践起步较晚，发展相对滞后——行业管理的粗犷化、程序的简单化、问题的多样化制约了工程项目管理企业向更高层次、更宽领域的发展，达不到国际化竞争水准的要求。

3 国内工程项目管理企业现状及问题

目前，我国从事工程项目管理的公司，主要还是专业的工程咨询公司，包括监理公司、造价咨询公司、招标代理公司，这些公司从事的工作只是工程项目管理中的一部分，不是完全意义上的全过程项目管理，而且，这些公司的规模基本上都比较小，与国外的差距也很大。也有一部分投资商认识到了全过程管理的重要性，但在实际操作过程中未充分认识到专业项目管理存在的意义与价值，认为项目工程建设实施是项很简单的活动——自己组建一个几人团队即可以完成整个项目的全过程管理;或者简单依赖于施工单位、监理单位，预期达到既定的项目管理目标，致使工程建设质量难以得到有效保障，行业处于混乱状态，其主要问题表现在以下几个方面。

3.1 不以市场为导向，同质化竞争严重

目前，中国工程项目管理企业主要以监理公司的形式大量存在，由于业务范围大体相似，服务内容趋于同质，为争抢客户出现价格战趋势，监察与管理流于形式，导致工程质量下滑。

3.2 不以客户为中心，缺少个性化服务

企业不重视客户需求，缺乏市场调研论证，一厢情愿地“假想”客户对象，服务产品单一且缺乏特色，定价不准确，市场难以接受。

3.3 不重视市场营销，仅依靠自身关系网

多数中小项目管理企业不重视营销，建立营销渠道，等客户上门或单纯依赖于某个人的关系网络，致使市场上出现客户找不到企业，企业找不到客户的情况。

3.4 运营体系不科学，管理效率偏低

部分工程项目管理企业以“总部为中心”，但并没有平衡好总部的管控与项目的授权，在异地项目中表现尤为明显。另一方面，授权的不充分、流程的繁琐性，亦使得项目人员奔波于总部与项目之间，增加了管理的成本，降低了管理的效率。

3.5 核心竞争力不足，潜力尚待挖掘

工程项目管理更多是专业技术、管理经验、管控体系、平台资源等服务的输出，具有专业性强，人才依存度高的特点，其核心竞争力在于团队、品牌和口碑。但目前，中国工程项目管理企业在这些方面的管理储备并不充分，客户对工程项目管理独立存在的意义也缺乏全面、深刻的理解，不利于市场面向未来的良性发展。

当前，部分国外工程项目管理企业已瞄准中国市场，布局中国，在其成熟的管理模式下，中国项目管理企业若安于现状，止步不前，将很快丧失抢占本土市场的先机。

4 国内工程项目管理企业的发展对策

面对国外成熟工程项目管理企业对本土企业带来的冲击和影响，我们需要结合我国工程项目管理的现状，对国外优秀工程项目管理企业进行分析及研究，吸收和借鉴国外较为适用的管理思想和管理模式，最终找出符合我国国情的工程项目管理企业发展思路，提升自身管理水平。

4.1 实行标准化流程管理，精细化过程控制

企业应对项目进行全方位管理，对项目的质量、安全、进度、成本、文明施工等，都要纳入正规化、标准化管理，从设计前的计划制定到设计、采购、施工、施工后期维护，严格按照既定流程及日程计划推进，在过程中实时跟踪、监控及记录，便于总部及投资方随时随地了解项目进展情况。经调研，国外项目管理企业普遍都有一套自身的标准化管理流程，各项目组按照流程执行各项工作，由专人全程跟踪记录，并设置专门的档案管理部，收纳记录文件，需求方甚至可调阅几十年前的项目资料。

4.2 提升管理水平，树立企业核心竞争力

为求得竞争中的有利地位，除企业标准化建设外，还需树立企业自身的核心竞争力。研判企业目标客户，细分客户群体，紧贴客户需求，结合企业的人才储备和技术专长，合理优化、整合同质化的竞争业务，建立差异化的比较优势，从价格的拼杀转向价值的提升;提炼企业的核心业务内容，同时锁定专深领域，以点带面，增强企业的专业化属性;纵深挖掘产业链价值，开发客户潜在需求，从“争取业务”逐步走向“创造业务”，实现“人无我有，人有我优、人全我专”的竞争优势。如英国的阿特金斯集团，凭借其在规划设计上的核心竞争优势，从前期介入项目，一方面便于取得项目后期管理，另一方面可有效把控项目可施工性。

4.3 以管理为支撑，建立科学化运营体系

4.3.1 以项目为中心，建立协同型组织构架

由“听见炮声的人来决策战役”，实行分项目管理制。项目经理直辖于最高管理层，在总部的指导下，负责抽调或招聘项目所需的专业人才，自行决定具体工作开展的时间、内容、方式等，总部职能部门负责人仅对项目经理调度的资源进行监督控制。

4.3.2 以授权为基础，扩大项目的自主范围

在总部与项目的定位方面，要明确总部的管控要点，既要避免“一放就乱、一收就死”的情况出现，同时，也要确保权责对等，充分保障项目的自主决策权，实现权力的结构性均匀和总体性平衡。

4.3.2.1 集权有道

要根据项目实际需要和区域市场发展情况，合理把握集权与分权的度。鉴于项目团队对区域市场情况和项目真实现状比较了解，宜将具体经营事宜交付项目负责，总部不外加干预。总部聚焦于把控关键要素或主要风险点，主抓战略、品牌、目标、计划、制度、标准、质量、考核、监督、团队、经理级人员培训等。

4.3.2.2 分权有序

对于项目与总部职能部门的权限划分，应立足于总部与项目的权力划分基础，避免职能部门过多干预项目经营事宜。职能部门应以项目为中心，明确专业指导、资源协调、服务支撑和监督考核的功能定位，在总部保留的权力范围内，履行好相关职责。

4.3.2.3 授权有章

项目的决策自主权，来源于总部的授予，授权的条件、权限的大小、权力回收的情形、授权管控的模式都应由总部以制度的载体予以固化。在授权的方式上，为降低授权的协调难度，宜采取目标式授权的方式，确保项目管理工作的开展更有针对性。

4.3.2.4 用权有度

权力缺乏监督，存在被滥用的风险。部分异地项目与总部存在空间距离，现场行为监督存在一定难度，宜采取目标计划督导、定期汇报等方式，从监控行为转向考核结果，以结果考核促使项目团队围绕项目目标做最大努力，确保权力运行在规范的轨道上。

4.3.3 以盈利为导向，提升项目的“造血”能力

在总部有限管控，项目充分授权的分权模式下，项目应有计划地完善自身经营管理体系，包括行政制度、考核制度、薪酬制度、人才招聘制度、培训制度等，在一定范围内实现决策自主、运营自主、财务自主、人事自主，报备总部并接受总部的监督。

项目应当启动自身的市场拓展功能，积极融入大市场环境，参与市场竞争，提高自身争取资源、整合资源、创造价值的能力，从“输血”向“造血”转变，从依附于总部的成本单元走向独立于总部的盈利中心，并根据运营情况，建立项目团队的弹性薪酬机制和绩效奖惩体系。

4.3.4 以文化为纽带，增强内部的向心力

在文化建设方面，宜采取同心圆模式，以企业经营理念打造核心文化圈层，以制度体系规范打造内圈文化圈层，以企业品牌形象打造外圈文化圈层。项目在权限范围内自主开展企业文化建设，注入文化圈层，增强企业内部的向心力、凝聚力。

4.3.5 以团队为依托，提升核心竞争能力

企业应当建立完善的培训体系，强化动态的前沿知识补给和定期的业务能力培训，促进知识更新速度与市场动态变化的有效协同;建立知识共享体系，促进团队间的知识共享和经验交流，营造学习型文化氛围;要重视团队的经验沉淀，将其融入公司管理制度;探索建立企业内部轮岗机制，为团队人员的综合培养和跨线条发展提供广阔平台。

5 结束语

管理，是永恒的动态变化过程，不断随着环境的变化而调整，随着发展的阶段而优化。只有始终坚持以市场为导向，以客户为中心，以团队为依托，不断“吐故纳新”，优化自身的内部机能，提升外在的适应能力，建立客户的口碑形象，才能在动态的市场博弈中获得持续发展的机遇，不断做大、做强，直至成为百年老店。面对激励的国际化竞争势头，中国工程项目管理企业自身管理水平及竞争力的提升已刻不容缓，抓住“工程项目管理”这一中国建筑市场蓝海，借鉴国外先进管理理念及模式，建立适合中国市场特点的项目管理标准，不断优化管理，方能在竞争环境中发展壮大。

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