● 陈金圣 谢凌凌

大学管理中的文化冲突及调谐*

● 陈金圣 谢凌凌

现代大学内部高度分化、异质化的组织文化构成大学管理的重要文化背景，往往会引发大学管理中的文化冲突。这种文化冲突通常表现在大学行政管理主客体以及领导层与下属之间的科层主义文化与民主自治文化之间，以及学术文化内部不同学科亚文化之间的文化冲突。大学的管理者需要从努力建构人文主义的学术文化、选择和落实“外儒内道”的行动策略、打造“和而不同”的大学组织文化格局等方面着手以促进大学文化的调谐。

大学管理；文化冲突；价值观；文化融合；外儒内道

长期以来，在高度行政化的管理模式下，我国大学在管理领域中一直存在诸多的矛盾、问题乃至冲突。对此，人们习惯于从权力或利益的角度去考察、研判和处置，而忽视了文化视角下的深入剖析和科学应对。事实上，较之于表层的权力争夺或较深层的利益博弈，大学中的文化冲突更应引起各方的重视。因为大学本质上是一种文化性组织，其内部的文化冲突一旦处理不好，将极有可能导致大学组织文化聚敛性的破坏、整合功能的失效乃至规范与认知合法性的丧失。鉴此，本文拟对大学管理中的文化冲突问题及其调谐策略进行建设性的探讨。

一、大学管理中的文化冲突问题及表现

任何一种文化性组织所面临的文化环境，对组织的管理、运行和发展都有至关重要的影响，大学更是如此。作为大学内部管理的重要环境因素，组织内部的文化生态对大学的组织管理具有举足轻重的影响。就大学的组织文化而言，它同大学的权力结构与组织构造密切相连，也呈现出一种高度分化、高度异质化的状态。大学组织中同时存在两种泾渭分明的基本文化形态——学术文化和科层文化。在大学的学术系统内部，由于学科的分化，学术文化内部又不断衍生出从学术旨趣到价值追求不尽相同的的各种学术亚文化；而对应于不同的成员群体，大学之中还存在着几种微妙的群体文化：如管理者群体所信奉的“技术至上”的管理文化，教师群体所推崇的“理性主义”的学术文化，学生群体所认可的“自由主义”的民主文化，等等。显然，如此高度分殊、异质化的组织文化环境，对大学的内部管理构成了直接的文化挑战：不同文化之间的相互对立、相互排斥、相互否定在某种程度上已不可避免。而文化冲突恰恰是指这种不同文化之间的相互对立、相互排斥、相互否定。[1]可见，大学管理领域中存在一种程度的文化冲突就具有某种内在的必然性。此外，随着改革开放以来我国社会环境由高度封闭向开放宽松方向的逐步发展，社会价值观与文化形态日益呈现出多元化的趋势。[2]这种外部环境中的文化价值观的多样化趋势通过大学组织与外部环境之间的信息交换进一步加剧了大学组织文化的分化和两大基本文化形态乃至同一基本文化形态内部不同亚文化之间的文化冲突。

大学组织内部的文化冲突渗透于大学运行的诸多环节和方面，并集中体现于大学的内部管理领域。在大学的管理（包括学术管理与行政管理）领域，管理中的文化冲突主要表现在以下几个方面：

首先，在大学的行政管理领域，基于行政管理所涉及的特定的管理主体（行政管理人员）和管理客体（教师和学生）之间的文化信仰的差异，通常会呈现出科层主义文化同作为学术活动主体的教师群体所推崇的学术文化和作为大学生活“主角”的学生群体所认同的民主自治文化之间的文化冲突。从作为文化概念的核心内涵指向的价值观①角度来看，这种文化冲突集中体现在行政管理主体与客体（师生）之间在价值追求与行为取向上的鲜明对立：前者强调权力本位、统一性标准、规制倾向和效率及秩序目标，而后者则认同权利本位、个性化发展、自治倾向和对价值理性与本体自由的追求。无疑，这种类型的文化冲突往往是大学内部管理中的文化冲突现象的集中化体现。

其次，在大学的行政化管理过程中，在作为管理者的领导和被管理者的下属之间还存在着 “官僚主义”文化和“民主主义”文化之间的冲突。此时，领导层的权力意识、官僚主义作风和被管理层的权利意识、民主主义观念之间的巨大落差往往构成了这种文化冲突的焦点性表征。相对而言，在行政管理领域，由于整个行政管理体系的效率目标导向和工具理性特质，以及科层文化的规范作用，领导与下属之间的这种文化冲突尚不十分突出，对整个行政管理工作的效能亦未见有外显化的负面影响。本应实行民主化管理、遵从平等协商和专家评审的学术管理工作，如今在高校中已不同程度地行政化了，其后果是关涉大学生命力与创造力所在的教师学术权遭到侵蚀，大学学术生产与创造所赖以维系的关键性“软环境”受到破坏，最终结果自然可想而知。

再次，在大学的纯学术管理领域，由于不同学科及学科文化之间的分野，往往存在着学术文化内部不同学术亚文化之间的文化冲突，其最典型的表现为学术旨趣上的自然科学类学科所坚守的“科学主义”（文化）与人文社科类学科所强调的“人文主义”（文化）之间的分殊，以及在现代学术发展方向问题上前两大类学科之间的现代版“学术资本主义”与传统型学术人文主义之争。简而言之，在学术趣味上，自然科学强调价值中立，人文社会科学坚持价值判断；在学术发展走向上，自然科学强调市场导向的知识生产与转化、以学术成果的市场价值为标准、信奉经济理性主义[3]的“学术资本化”路向，而人文社会科学则坚守以知识本身的创新和对人类的终极关怀为目标、以学术成果的学术价值与社会价值为标准、信奉价值理性主义的“学术人文化”路向。

现代组织文化理论认为，组织文化通过影响组织成员的价值信念系统而对组织成员态度和行为产生深刻的影响。组织通常利用文化的作用，使所有组织成员接受组织的价值信念系统，使组织成员的行为发生有利于组织目标实现的改变，从而使组织得到整合。[4]可见，组织文化具有有效整合组织的功能。这意味着，大学的管理者可以利用整体的大学组织文化，通过文化机制来实现对大学组织的有效整合，使文化机制和科层机制共同作用于大学的管理与运作。但其中的问题在于，大学的管理过程中存在各种不同类型的（亚）文化形态之间的冲突。这种文化冲突现象的客观存在，不仅使大学的管理主体期冀借助文化机制来实现的大学组织整合目标难以有效达成，而且易使大学组织整体的价值和信念出现“碎片化”危机，进而使维系大学组织的文化根基发生动摇。因此，加强大学内部不同（亚）文化之间的调谐，无论是对于大学的组织与管理而言，还是对于整个大学组织的维系与发展而言，都具有十分重要的意义。就前者而言，调谐大学中的（亚）文化矛盾，促进大学中的文化融合，有助于大学管理中文化整合机制作用的发挥；于后者而论，克服大学内部的文化冲突，促进大学内部的文化融合，有利于整体性的大学组织文化的形成和巩固，进而强化大学组织的文化合法性及组织凝聚力。

二、大学管理中的文化调谐策略

大学管理中的文化调谐，即根据大学组织的特定属性和组织目标，运用一系列的管理手段对这些异质化的（亚）文化进行合理的调适，使之从相互对立、相互排斥、相互否定的状态转变为相互妥协、相互协调、相互适应的状态。这种文化调谐固然旨在追求通过文化整合机制的作用提高大学整体管理效能的管理型目标，但更重要的目的乃在于通过大学管理者实施的大学组织文化的调谐来促进大学内部凝聚力、组织稳定性、文化合法性与学术生产力的全面提升。根据大学组织结构与文化生态的分化、异质化特质及大学作为学术性组织的特定组织目标，笔者所构想的大学管理中的文化调谐方案主要包括以下几个方面：

（一）推动管理者的观念革新，建构大学组织中的人文主义学术文化根基

大学组织内部的文化调谐，不仅有着组织管理层面的积极意义，而且对整个大学组织的维系与发展而言更具有深远的战略意义。因此，大学中的文化调谐，必须发挥大学领导层的能动作用，高度重视大学校长这一学校文化建设的灵魂人物的引领作用，以促进大学内部的文化统合与调谐。在这种旨在促进文化统合与调谐的组织文化重建的战略性管理活动中，大学领导层必须从大学的组织属性与组织目标出发，从精神文化、制度文化和物质文化三个层面入手，科学厘定大学组织文化的核心内涵和实质构成。大学的组织文化尽管可以在内部存在多元化的构成成分，但必须有一个核心的文化灵魂。这个文化内核显然应该非人文主义的学术文化莫属，它也是大学组织赖以存续的文化根基。鉴于此，大学领导层必须从战略性管理行为层次努力建构人文主义的学术文化这一大学组织文化的灵魂。

一是通过学校领导层的率先垂范，借助大学内部的宣传、教育、研讨等形式向大学的全体组织成员宣示学校领导层对大学的学术风气、道德基准和大学精神文化认知，并通过领导层的办学理念与办学行为切实践行这种对大学精神文化的正确理解，藉此引导大学中的行政人员、教师和学生树立起对大学精神文化的正确认知和共同理解，并在大学领导层与管理层的“可触摸式”的办学行动与管理行为的影响下逐步固化并最终内化这些对大学精神与核心文化的主观体认和共同理解，进而使之成为大学组织内部共同的价值观。

二是要将对大学精神文化的正确理解与科学内涵注入到大学内部的制度体系中去，使大学在一般性制度和具体性制度以及组织风俗层面体现以人文主义的学术文化为内核和灵魂的大学精神文化。具体说来，大学的战略管理者有必要通过大学章程的创设、基本规章制度的完善和组织风俗的改造来促成大学内部学术主导组织氛围和学术权力的制度化建构，以通过制度文化的更新来实现本真的大学精神文化的制度固化和组织沉淀，并为其提供制度化的保障和相应的组织化支撑。

三是通过大学中各种物质实体的创设或改造，来进一步促进以人文主义的学术文化为内核与灵魂的大学组织文化的外显化、直观化和形象化。在实际操作中，不妨从大学的校园外观设计、自然环境规划、建筑风格选择、生活设施建造、传播网络建设以及各类物质实体的名称或标志等方面去积极营造这样一种人文主义的学术文化，进而为全体大学成员构建一种人文主义学术文化的物质文化环境。譬如，大学的建筑应该有一种意蕴或者说“物语”，它可以诉说大学的一种思想理念。[5]

四是学校的行政管理系统要切实按照学术本位的大学文化来调整自身的价值取向和活动宗旨。长期以来，在行政化的管理模式下，我国大学内部的行政权力习惯于凌驾于学术权力之上，行政管理系统则习惯于将师生作为管理的对象，完全背离了行政服务于学术的应然取向。因此，服务型行政管理体系的建立，对于学术权力的张扬和学术文化的建构至关重要。大学的领导层应通过自上而下的改革，努力促成行政管理体系由行政主宰、管制师生向行政服务、保障学术的方向转变，以彻底杜绝大学在“科学化”、“标准化”和“程序化”的管理中丧失人文关怀[6]情形的发生。

（二）实行跨文化管理，形成“和而不同”的大学组织文化格局

基于大学组织的特殊使命与组织属性，大学的组织文化适宜以人文主义的学术文化为灵魂来实现大学文化的聚敛性，但也必须务实地正视大学内部因组织结构、权力配置与组织活动的多元异质化特性而导致的（亚）文化分殊。在大学的学术系统中，学科的分化乃是知识生成与分化的必然结果，各类型学科之间基于知识探索与应用的科学方法、技术手段和基本路径等内在差异而形成的学科文化之间的差异必然存在，而且也不宜且不能通过人为的、强制性的管理手段对这些文化差异实行“独尊儒术”式的统一化和标准化，否则，将伤及相应学科的学术生产与学术创新。此外，现时代的高等教育应该张扬个人本位的价值取向，自然应当容允不同成员群体乃至个体之间的文化信仰自由。换言之，大学内行政人员、教师与学生这三大群体之间的文化价值取向均应得到人们的尊重与组织的保护，这也是大学之所以“为大”的内在文化要求（即具有文化包容性）。

可见，大学内部客观存在的高度分化的组织单元、成员群体与组织活动决定了大学组织要有效维系和良性发展，就必须积极创设一种多元（亚）文化兼容并包、和谐共存的文化格局。但这种文化格局显然并不能自然而然地生成和实现，它有赖于大学管理者的积极作为。换言之，大学的领导与管理者必须通过跨文化管理以及管理治理化行为来引导大学内部不同类别的（亚）文化形态和不同群体的文化信仰之间的相互交流与彼此理解，并通过制度化的安排和文化性的机制使其在人文主义学术文化的共同基点上实现有效的“和平共处”，以求最终形成一种“和而不同”的大学组织文化格局。具体到大学的管理实践中，则有必要强调以下几点：

首先，大学的领导者必须在重大问题的决策中、重要制度的执行中和关键性争议的处置中，自觉地以学术文化为指导，保障学者的主导型话语权，通过以协商、妥协与互动为基础的治理机制来调谐大学内部各利益相关方之间的权力与利益需求和文化价值诉求，使大学内部的权力与利益配置在向学术主体倾斜的同时兼顾行政职员的要求，使相关各方在“求大同、存小异”的基础上就各自的核心利益与文化价值追求达成共识。

其次，大学在实施管理的过程中，则要自觉地以学术文化为依归，高度重视高校管理所特有的文化属性与文化内涵，确保行政管理体系的服务导向和学术管理的民主原则，以及管理过程中必要的民主参与和平等协商，以切实尊重学者的学术自治权和学生的民主管理权，尊重师生合理限度内的个性化要求与行为，通过管理过程中的决策民主化、管理人性化、作风亲和化妥善观照到下属的权利意识和主观感受。

最后，大学的学术管理者应顺应学术管理的内在规律与客观要求，通过专门委员会的形式在民主集中的机制下来合理行使各学科内部的学术管理权；在跨学科层面的学术决策和管理中，则应基于民主协商机制来实现各学科之间的相互观照和彼此妥协，最终在达成共识的基础上形成一致性的意见或方案。

概言之，无论是大学管理者的跨文化管理，还是管理治理化机制，其目的都是着眼于在管理过程中存在文化冲突的前提下通过不同文化之间的交流与理解来促成彼此在人文主义的学术文化这一共同的文化根基之上的 “和谐相处”，这是大学组织努力建构“和而不同、海纳百川”式的组织文化格局的关键之所在。

（三）实施“外儒内道”的文化整合策略，促动大学内部不同文化间的兼容与融合

从文化学的角度而言，异质文化之间的冲突是绝对的，融合是相对的。这也预示着多元异质文化之间的文化融合存在相当的难度。因此，大学的管理者如果希望通过管理行为的推动来促进大学组织文化内部不同文化之间的文化融合，选择和实践独到的文化融合策略就至关重要：独特而有效的行动策略将会使这种高难度的文化融合“事半功倍”，反之，不合理的策略选择将注定会是“事倍功半”。对于大学组织文化内部不同异质文化之间的文化融合策略，近期有学者针对大学“去行政化”问题而提出的“外儒内道”的行动策略[7]颇有借鉴意义。在大学组织的文化融合问题上，这种“外儒内道”的行动策略不妨这样来理解：大学作为整体意义上的教育与学术组织，必须强调特定的文化价值追求——人文主义的学术文化，以保证组织的规范合法性与文化—认知合法性。这就要求在大学内部管理运作中，必须通过人本化、治理化的管理实践使全体组织成员与所有活动领域（尤其是在跨群体界面进行交流、跨领域边界发生联系时）都自觉地以人文主义的学术文化为组织的文化归属和根本的价值追求。另一方面，鉴于组织内部成员与活动的分化，又不妨巧妙地应用道家“无为而治”的管理智慧，使不同类型的成员群体或个体、组织单元和组织活动在其各自的领域里信奉自身的文化价值信仰，并通过制度化的规则约束和人性化的文化整合引导大家彼此尊重、相互理解。换言之，大学内部的各种异质文化，都可以局部地存在于相应的文化主体和管理领域，但在发生跨文化主体和管理领域的横向联系或交流时，必须以人文主义的学术文化为统摄，以实现各种不同（亚）文化在其各自的小范围内“各致其用”的同时，能保证大学组织文化具备其内在的整体性及其“形散而神聚”的境界。如此，“外儒内道”的文化整合策略即可有效地服务于“和而不同”的大学组织文化整体格局的塑造。

注释：

①我国不少学者均认为文化作为一套行为系统，其核心是由一套观念，尤其是价值系统所构成（见余英时所著的《中国传统思想的现代诠释》，江苏人民出版社1989年版第2页）。据此，笔者界定大学管理中的文化冲突时，也以精神文化（尤其是其中的价值观）层面为主要聚焦点。

[1]张康之，李传军.一般管理学原理[M].北京:中国人民大学出版社,2008，106.

[2]王孙禹.高等教育组织与管理[M].北京:高等教育出版社,2008，151-152.

[3]参见王正青，徐辉.论学术资本主义的生成逻辑与价值冲突[J].高等教育研究,2009，(8).

[4]金顶兵，闵维方.论大学组织中文化的整合功能[J].北京大学教育评论,2004，(2).

[5]卢晓中.大学精神文化刍议[J].教育研究,2010，(7).

[6]王英杰.大学危机:不容忽视的难题[J].探索与争鸣,2005，(3).

[7]宣勇.外儒内道:大学去行政化的策略[J].教育研究,2010，(6).

2012年国家社科基金项目《完善中国特色现代大学制度研究》（12CGL090），2012年度教育部人文社科研究项目《大学学术权力运行风险及其防范机制研究》（112YJC880124）

陈金圣/景德镇陶瓷学院人文社科学院副教授，南京农业大学公共管理学院博士研究生

谢凌凌/广西财经学院管理科学与工程学院助理研究员，博士

（责任编辑：刘丙元）