○雷 鸣

（厦门大学附属中山医院 福建 厦门 361004）

在卫生体制改革市场化进程中，大多数公立医院出现片面追求经济效益的导向，“看病难、看病贵”的社会问题日益严重。公立医院多年来所运行的落后管理体制、运营机制已成为制约公立医院发展的最主要因素。200 9年，国家明确了我国医药卫生事业改革的方向、目标和任务，指出要坚持公共医疗卫生的公益性质，以人为本。为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务。综合外部和内部的压力，公立医院改革势在必行，刻不容缓。而绩效管理是医院管理的重要环节，直接关系到医务人员的工作积极性，对医院整体改革和发展起到至关重要的作用。

一、明确绩效管理改革的目标、原则和思路

1、改革目标

遵循新医改的要求，坚持公益性原则，体现社会责任和社会义务，建立科学的绩效管理体系，充分调动员工积极性，推动实现医院发展战略目标，并促进员工素质和能力的不断提升。

图1 厦门大学附属中山医院战略地图

2、改革原则

（1）强调公益性和调动积极性结合的原则。公立医院在强调公益性的同时，必须要充分调动员工的积极性。因此绩效管理要兼顾两方面的均衡和统一。

（2）基于医院战略目标的原则。绩效管理制度的设立必须基于医院的战略目标，确保战略目标实现。在绩效管理中涉及的医院目标、部门目标和个人目标都要和战略目标相一致。尤其要引导个人目标和组织目标结合。有效的绩效管理可以同时达成组织和个人的目标，同时提升个人的能力。

（3）双向沟通的原则。绩效管理是个沟通的过程。有效的绩效管理应该通过组织与个人、上级与下级的双向充分沟通，达成共识，设立标准，寻找差距，不断改进。因此在制度设计上，要形成一套行之有效的沟通机制。

3、思路

改变原有财务指标为主要考核依据的方法，从医院战略出发，建立以年度预算控制总量，通过科室岗位系数评价以及KPI指标考核进行绩效工资一次分配，然后再根据个人KPI考核进行二次分配的思路。以下将从厦门大学附属中山医院为例对绩效管理改革方案提出建议。

二、建立科学的绩效管理流程

建立科学的绩效管理流程，首先明确医院目标，并据此制定行之有效的关键绩效指标，与员工反复沟通，最终确认绩效计划。然后进行绩效过程的管理，最后要对绩效考核方案进行客观的评价，以改进方案。整体的绩效管理流程应该是一个闭环的PDCA循环体系。

三、绩效计划的制定（绩效体系和关键指标的建立）

绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是绩效管理有效实施的前提。建议采用目标管理法对医院的战略目标进行层层分解，有效运用平衡计分卡（BSC）的思路，从患者、内部流程、员工成长以及财务四个维度建立关键绩效指标（KPI）。厦门大学附属中山医院绩效计划建立流程如下。

1、明确医院发展战略建立医院战略地图

愿景和使命应当始终围绕公益性原则，牢记为人民服务的宗旨。因此，厦门大学附属中山医院设立的使命和愿景可以界定如下：使命：为病人提供方便、平价且高质量的医疗服务；减少人民的疾病痛苦；提高群众的健康意识和健康水平。愿景：努力建设最令人尊敬的一流公立医院。战略：遵循公益性原则，在有限预算限制的条件下，科学整合流程，以现有医疗团队为基础，为民众提供最优的专业服务，不断提高病人满意度，争取在五年内成为厦门乃至海峡西岸群众首选的医疗保健服务机构。因此，与战略目标相关的人力资源管理问题的核心在于如何激励医疗团队为战略目标而共同努力。战略地图：首先从厦门大学附属中山医院“成为海峡西岸人民首选的医疗保健服务机构”战略出发，分析BSC四个维度（客户、财务、内部流程、学习与成长），构建该医院的战略地图（图1）。

2、根据医院KPI指标体系确定各项权重

根据战略地图的四个维度战略目标，找出关键成功因素，再分解成关键绩效指标。同时确定主要考核对象，就构成了厦门大学附属中山医院的KPI指标。本文采用专家评价打分的方法，根据新医改要求从重要程度、社会的影响力、贡献大小等因素出发确定厦门大学附属中山医院平衡计分卡指标体系各级指标权重。

（1）客户维度（权重40%）。从群众（权重10%）、患者（权重24%）、社区和医学院（权重6%）三类客户出发，该医院分别提供不同的医疗服务产品。为群众提供全方位的医疗保健、预防等公共卫生服务。从患者角度出发，患者需要的是安全有效的医疗效果、便捷满意的医疗服务，合理评价的医疗费用和高尖端的医疗技术。从社区医疗机构以及医学院角度出发，能提供规范的人才培训基地。

（2）内部流程维度（权重30%）。内部流程的运作规范程度直接决定了医疗质量和医疗安全，并且影响患者的满意度。规范运作流程、提高流程效率是保证医疗质量和服务质量的关键。

（3）财务维度（权重1 5%）。新医改强调公立医院回归公益性，因此财务维度中，本文建议弱化财务收入指标，将各项收入增加额指标改成医疗服务收入指标，因为只有医生的医疗服务收入，即劳务收入是医院创造的价值，而药品收入、设备贡献率都应从考核指标中取消，仅供医院管理评估参考。建议方案更多强调成本控制和财务预算。考核指标设定为各项服务收入增长率、各项成本降低率等。

（4）学习与成长维度（权重1 5%）。绩效管理的终极目标应该是推动实现组织和个人的共同目标，并且提升组织中的个人能力。员工学习和成长是人力资源的有力保障，也是新医改中对人才培养的要求。首先应当让员工满意、员工稳定，然后有步骤地提高个人能力，比如参加培训、学历深造等，另外，还应当鼓励科研项目和教学任务。新医改将提高公立医院的科研、教学的投入，以及重点学科的建设。因此相应的考核指标至关重要。

3、目标分解到科室并建立科室KPI指标

完成医院的目标需要各部门的积极配合，不仅包括临床科室、医技科室，还包括行政职能科室。因此，该医院在制定了医院目标以及医院KPI指标后，将目标分解到相关科室，对医院KPI指标进行在分解，制定科室KPI指标。如客户患者维度医院KPI指标中的医疗诊断治疗准确定指标（8%）可以分解成的科室KPI指标有：入出院诊断符合率（2%），治愈好转率（2%），临床主要诊断病理诊断合格率（1%），C T及MR I检查阳性率（1%），大型X光机检查阳性率（1%），麻醉死亡率（1%）等各项科室指标。其他相关维度指标均依此分解出科室KPI指标。

4、进行岗位评价，根据科室目标和岗位职责建立个人KPI指标，进行二次分配

绩效考核方案既要强调向一线人员倾斜，又要相对公平合理，避免出现医技科室工资高于医疗科室的不合理情况发生。建议该医院先进行各科室岗位说明书的梳理，然后根据准入条件、贡献大小、可替代性、环境条件、所在科室在该医院发展地位等因素评价各岗位系数。根据科室所有岗位系数之和，进行绩效工资科室间第一次分配。

在进行了科室绩效工资总额的一次分配后，在科室内部进行二次分配十分关键。二次分配是员工利益的最直接因素，其公平性和合理性对员工积极性的影响最为密切。本文打破原有在科室内按照聘任职称等级进行分配的方式，改用个人KPI考核。即在岗位职责和科室目标分解的基础上，建立个人KPI指标。在确定了个人KPI指标后，便建立可绩效工资科内二次分配的依据。每个月由各职能科室以及科室主任对员工进行KPI分数考核，然后根据考核分数百分比，进行绩效工资的二次分配。

为了达到绩效管理的目的，在绩效计划和绩效考核指标制定的过程中，除了要做到医院目标和科室目标以及个人目标一致以外，还要注重过程中要和科室主任以及员工进行反复沟通，直到达成共识后方可确定关键考核指标和绩效计划。

四、绩效过程管理和持续沟通

绩效管理与绩效考核最大的改进就在于有进行绩效过程的管理，绩效沟通的过程贯穿在绩效管理全过程。当制定出一个新的绩效管理方案时，员工大多数反对和抵触的，唯有做好充分的沟通，让员工充分认识到意义所在，才能真正起到促进员工积极性的作用。沟通形式包括方案实施前的宣讲，过程当中的沟通和指导，考核结果面谈、开案例讨论大会、批评与自我批评等，通过多种渠道，自然地传递给员工，并指导其改正。在沟通过程中要特别注意方式方法，充分尊重员工的感受，达到最佳的沟通效果。

五、绩效考核结果运用

决定绩效考核产生的激励成效的最直接影响环节就是绩效考核结果的运用。如果绩效考核结果未能得到充分运用，绩效考核将流于形式。绩效结果的运用要以绩效考核目的为目标，即达成厦门大学附属中山医院战略目标，同时提高员工个人素质和能力，使医院目标和组织目标有效结合。将考核等级结合员工管理与激励，运用在薪资、培训、职业生涯等多方面。相信如能依据本文的改革思路，研究实施新的绩效管理方案，厦门大学附属中山医院的管理水平将得到提升，广大医务人员队伍的工作动机和积极性将获得根本改变。而医院整体改革也将得到极大的推动。

[1]中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见[M].中国法制出版社，2009.

[2]陈维政、余凯成、程文文：人力资源管理与开发高级教程[M].高等教育出版社，2004.

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