马金锋

摘要：结合企业、项目部施工实际，着重阐述工程施工成本控制的现状、存在的问题、控制原则以及如何加强成本实施，成本控制采取的对策措施

关键词：成本 控制

中图分类号：F275.3文献标识码：A 文章编号：

Abstract: combining the construction enterprise, the actual project department, which focuses on the project construction cost control of the present situation, the existing problems, and how to strengthen the control principle for implementation cost, cost control measures taken

Keywords: cost control

在当今国家部分基础设施建设突飞猛进、如火如荼的建设中，企业经营环境与所发生的巨大变化，使得传统施工企业的成本管理方法不能正确反映成本消耗。现行成本计划统计不利于企业对所发生的各种费用做出全面的核算与分析，从而无法达到成本领先的竞争优势。本文从传统成本企业计划统计与现代企业经营环境的不适应以及由此导致的不良后果出发，系统分析现代施工企业成本管理的方式方法。

一、施工企业成本控制的现状及存在的问题

1.1人工工资超支严重

施工企业成本构成主要由工、料、机三大部分组成，人工成本在招投标综合单价中的比例，一般情况下是：大型桥梁在10%以内，路基工程在15%以内，路面工程在20%左右，当然人工费用比例随特定项目的施工环境、机械化程度不同而有所差意。本人专业是做计划统计工作，曾经做过调查显示，项目人工工资开支总额一般达到15%左右，个别项目甚至达到25%，有些项目大锅饭现象仍然严重，公司职工放假工资，大量外聘人员、农民工、临时工工资，项目部依然承担责任，导致人工成本居高不下。

1.2材料管理制度不健全

由于材料成本在施工企业工程中占相当重的比例，一般经验数据为60%—70%，特别在桥梁、涵洞、防护工程更为明显。因此它在施工企业成本中具有举足轻重的地位。完全可以说，材料成本管理的成败，就是工程管理的成败。

在实际施工过程中，大多数项目部在购入大型构件、钢材、水泥及各种配件、低值易耗品时无计划的采购现象比比皆是，或采购计划非常随意，控制权完全在项目经理或采购人员身上，结果往往导致材料的积压、超支；另外，项目部未掌握相对合理的价格信息，尤其有的业务人员也不懂得、不注重采购材料的资金成本，从而使项目部购买了大量的高价材料。

1.3机械设备完好率、利用率低，使用费高

施工机械费占施工企业项目成本的20%左右，因此，对施工机械设备的使用和管理是成本管理的重要环节。造成机械使用费成本偏高的原因很多，归纳起来主要有：一是盲目投入，不能根据市场情况和项目施工需要作可行性来分析购买或租用设备，致使投资无法取得实效，无法收回投资设备成本，项目完工后造成设备闲置。二是采购机具设备选型盲目，专用性太强，一旦设计变更，投入相当多资金购买的机具设备没有使用价值，造成投入浪费。三是购买大批设备不实行招投标，不计算资金成本。四是企业缺乏计划管理和统筹调配机制，同一企业内部无法实现资源共享。

二、施工企业成本控制的原则

施工企业成本控制的原则是，企业成本管理的基础和核心，项目部在施工过程中进行成本控制时应遵循以下原则：

2.1成本最低化原则

施工企业成本控制的根本目的，在于成本管理的各种手段，不断降低成本，以达到可能实现最低成本目标的要求。在实现最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的潜力，使可能性变为现实；另一方面要从市场实际出发，制定相应的措施和方案，并通过主观努力达到合理的最低成本水平。

2.2全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等，应防止成本控制人人有责而人人不管。成本的全过程控制要求成本控制工作随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏忽大意，又不能时紧时松，应使施工成本自始至终处于有效的控制之下。

2.3动态控制原则

施工企业项目是一次性的，成本控制應强调项目的中间，即动态控制。因为

施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制方案，为今后的成本控制做好准备；而工程竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生偏差也来不及纠正。

2.4目标管理原则。

目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目

标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，就相当于QC质量小组那样实行PDCA管理循环。一个工程项目是由许多单项工程组成的，每个单项工程都具有相应的成本目标。因此，应将一个工程项目的总成本目标逐个细化，落实到每一个环节、施工班组甚至每个人，环环相扣；承诺成本管理责任状，签订成本管理责任书，从而达到参与工程施工的部门、个人从第一道工序起就注重成本管理目标。

2.5责权利相结合的原则。

在施工过程中，项目部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权利，同时项目经理要对各部门、各班组成本控制中的业绩进行定期检查和考核，实行真金白银的奖罚。

三、施工企业成本管理的实施措施

3.1加强成本管理意识，实行全员成本控制

成本的全员控制，是指建立以项目经理为核心的成本控制体系，按照成本

管理责任进行职责分工，将成本目标分解落实到部门、班组及个人，防止成本控制麻木不仁、漠不关心、但求无过。工程项目成本全员控制应建立项目经理、技术主管、领工员、预算员、财务人员、材料员、机械管理人员、行政管理人员和其他相关人员。

3.2实行全过程成本控制

工程项目成本全过程控制主要有：工程投标阶段的成本控制、施工准备阶段

的成本控制、施工阶段的成本控制、竣工交验阶段包括内业资料的成本控制和保修阶段的成本控制等。

3.3建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制

企业或项目部应当制定和完善本企业本项目的成本责任制和监督考核机制。在下达承包任务时，要将质量、工期、安全等控制指标写入成本控制责任书中，对于完成任务突出的项目部或个人应给予合同额一定比例的奖励；反之，对于没有完成任务的单位或个人，要分析和查明原因，并给予一定的处罚。

3.4加强风险预估意识，制定风险防范措施

清单模式下承包人要承担价格风险，所以施工企业必须加强成本管理，制定切实有效的成本管理措施，尽快形成自己的企业定额。清单报价体现的是施工企业的整体管理水平，其中分部分项工程反映出生产者的技术水平和管理水平。这应该是施工企业或项目部提高经济效益的必然之路。

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