基于ASD 成长模型的我国企业领导力探析

2012-02-26肖军飞

湖南财政经济学院学报 2012年5期

肖军飞

(河池学院政治与法律系，广西宜州 546300)

一、ASD 成长模型与企业领导力的契合性分析

西方学者Schneide 在1987 年提出了个体与组织匹配的“吸引——选拔——退出”模型，该模型认为组织和人的关系中，能否达到匹配的最重要原因是组织中的员工被组织吸引，进而得到选择、留任，最后到达退出组织的效果。在这种核心思想指导下，国内学者王重鸣在2000 年对该模型进行了大量研究，并且融合了中国文化元素，认为适合中国组织的模型是“吸引——选择——发展”模型(Attraction－Selection－Development，ASD)，简称为ASD 成长模型。这个模型和西方模型最大区别就是组织的选择、留任和发展，而不是组织的退出，这是因为中国的组织更加注重以人为本的组织文化建设。ASD 成长模型包括三个阶段:

1、组织变革的适应阶段

组织适应是指企业通过创新来实现技术改造和流程改进，从而适应目标市场和组织内部的变化，并在提高绩效的同时不断降低运营成本。在组织变革的适应阶段，知识技术和资源积累是其中最重要的影响因素，它们能够降低组织刚性、增强组织的柔性度和互补性，能够创造和扩大新的市场、增强企业的成长活力，最终使企业在纷繁复杂的市场竞争中立于不败之地。

2、组织变革的选择阶段

组织变革的选择阶段是指企业为了实现组织持续发展的目标，根据市场环境的变化决定企业现有战略环境下，哪些商务被放弃、哪些商务需要改进或者引进新的发展机会等的选择过程。组织变革的选择阶段是该模型的核心阶段，是决定企业未来发展方向和战略选择的重要步骤。企业外部的战略选择和内部要素组合是决定选择阶段成败的关键。从外部的战略选择来看，企业要应对外部竞争环境必然和偶然带来的不确定性，组织要有常设的和应急的战略备选方案，针对不同情境去选择战略模式。从企业内部来看，要进行企业内部资源重组和配置，包括为了开创新公司、开拓新事业、风险投资、企业层面的创造创新活动，以及由此而产生的组织架构、人员配置、制度文化等方面的革新。

3、组织变革的发展阶段

组织发展是指组织在采取了一定的变革措施后，在组织绩效、组织效能、员工态度等方面获得的成长或增强。组织适应和组织选择都是为了企业发展而采取的措施和手段，最终目的都是为了实现企业的成长和提升。组织发展不是一蹴而就的，而是在组织适应和组织选择这两个阶段的成果基础上，企业根据市场环境的变化逐步增强和逐渐转变而来的必然的成果。在这个阶段合适的发展战略模式、组织发展的技术手段是实现发展阶段最重要的要素构成。

在ASD 成长模型适用性方面，显然包括了个体与组织两个层面。从个体方面看，包括一般员工、组织领导者;从内容看，包括选拔决策过程、员工进入、工作满意度和离职意向等结果变量。而这些结果变量取决于领导的绩效，也即企业的领导力问题。对于领导的工作绩效，Bass 提出了三个分析维度，分别是员工取得的超出预期的额外成就、员工感知到的领导效能和员工对领导的满意感。由此就找到了ASD 成长模型与领导力的契合性问题，ASD 成长的维度取决于领导的力度，二者的关系可以用图1 表示。

图1 基于ASD 的领导力成长构思

从上图可以得出，领导力与工作绩效、组织变革之间具有直接的关系，通过建立基于胜任领导岗位特征的企业领导力，有助于提高工作绩效。因此，懂市场、善经营和懂管理的企业领导者已经成为企业实施结构调整和市场竞争、获取外部持续竞争优势的关键。采用基于提高领导力特征的方法来确定企业领导的选拔、培训和评价也就成了当务之急。已经进入企业的管理人员，尤其是高层领导人员的领导力高低之别对企业发展的影响更大，对这些有特殊价值的群体和他们胜任特征的适度改善和提高具有显著的价值。

二、基于ASD 成长模型的我国企业领导力现状

1、适应阶段: 领导力培养战略规划不足

在短期效益的压力下，企业自然会把培养领导人才放在第二位。另外，很多中国公司认为他们虽然缺乏领导人才，但他们有巨大的人才市场，如果需要人的话，可以随时到人才市场上去招聘。但实际上整个亚太地区都面临着领导力短缺的现象，所谓“巨大”其实是不存在的。而从领导个体看，我国部分领导，把企业领导力提升看成是单一实践就可以获得的，对现代提升企业领导力的方法不重视，例如利用案例测试培养领导力、利用无领导小组测试培养领导力、利用管理中心评价培养能力、利用业绩与价值观认同矩阵培养能力，这些在西方行之有效的方式在我国企业收效甚微，很多领导没有经过正规培养，缺乏足够的判断力、行动力、创新力、自制力。许多领导为学而学，学过之后，并没有去落实和推动，根本没有关注领导力的塑造。从严格意义上说，许多管理层只是一个管理者而不是领导者，一名管理者上升到更高层次的管理级别，而其领导能力却没有得到相应的提升。我国企业在培训企业领导力时，应该戒骄戒躁，利用领导能力转变期的理论来实现由管理人才向领导型人才的转变。

这在许多组织的实践中并不是轻易能做到的愿景。如果一个组织的愿景与价值体系是相互冲突的，领导力发展项目很难有效进行。同样，拥有清晰的愿景，如果一个组织无法清晰地传达其愿景及价值体系，领导力发展项目所能发挥的作用也会十分有限。缺乏战略方向和组织哲学会使组织成员及项目参加者产生挫折感。

2、选择阶段: 架构创新的匮乏

现代业务的高速发展对企业领导力提出了很高的调整要求，领导力中旧的管理模式和领导方法难以适应市场要求。在领导决策方面，由于业务覆盖范围广、拥有客户多，这些要素都有着不同经济和市场状况，很多传统的不灵活的领导力不能适应新需要，表现为许多企业领导制定统一发展策略和计划，没有照顾市场多元化和丰富化要求，不能满足企业发展在本地化和时间上的需求。在客户服务方面，很多企业领导力遵循垂直的领导机制，等到高层和总部的命令和行动资源才行动，没有积极判断商业环境，适应日益多元的客户需求。在传统商业模式中，由于客户对市场反应滞后，这种垂直型的领导方式只需按照上层统一规范指导就可以满足需求了。而在现代商业模式中，客户对产品反应时间短暂，甚至稍纵即逝，这就需要领导根据客户需求，率先利用本地优势资源和信息，马上投入生产，最后根据其结果确定领导方式的有效度，而不是指令、制度上的标准。

3、发展阶段: 文化塑造的缺失

企业文化很大程度上表现为企业领导者的文化，因为企业领导的认可和支持力度是企业文化塑造的关键因素。这就要求企业领导者拥有独特领导力去创造、宽容、管理、辐射积极企业文化。我国企业领导文化有一些明显带有高度的权威性、封闭性、刚性等特点，受到传统领导观念影响，具有极度的挑剔和控制欲望倾向，使得员工未能真正发展不同技能，领导经常跨职能进行工作和管理，将权力与地位作用于员工和部门管理中。

而文化塑造缺失使得领导的权威性、凝聚力削弱，未能为企业发展塑造出具有强有力智力支撑的企业文化。有什么样的领导就有什么样的企业文化，在世界范围现代企业中特别显著，例如在美国电气(GE)公司中，杰克·韦尔奇非常重视企业文化塑造，强调个人奋斗、以绩效评估为导向的企业文化，使得“六西格玛”质量控制和绩效评估机制饮誉全球。

三、我国企业领导力缺失的原因分析

1、文化因素

企业文化缺失和企业领导力欠缺形成一个恶性循环，因此，文化是影响企业领导力塑造和发挥的重要因素。企业文化是企业的精神与灵魂，企业领导层必须确立一系列的主流核心文化理念，包括个人使命、愿景、企业精神和核心价值观等;在此基础上形成企业系统的管理和经营理念，以向员工和社会明示企业秉持什么、提倡什么、反对什么、发展方向如何。中国传统文化有一种追求务实、凡事讲求融会贯通的精神，习惯将事件的出发点和归宿点作为效用和利益评价标准，使得很多企业缺乏有战略性和个性化的企业文化。随着我国经济社会的发展，企业股权结构和公司制管理集中，公众化的企业文化影响度较低，90%以上的企业文化深受企业领导者的影响，属于名副其实的企业家文化。企业文化建设过程中最突出的问题在于盲目追求企业文化的形式，忽视其内涵和本质，追求一种趋同特质的文化，脱离企业管理实践去构建企业文化。根据ASD 成长模型的发展阶段，这种形式化的企业文化，会使得企业在发展过程中缺乏治理支撑，从而无法有效提升企业领导力。

2、市场因素

表1 新兴市场的领导力发展需求排行榜

我国市场对有领导能力的管理型适用人才的需求不断增加，而我国的企业管理者在市场处于供不应求的卖方市场，管理型人才是相对稀缺的资源。许多企业高管离职率高的现实，说明目前市场对这层人群的需求量大。新兴市场的领导力发展需求如表1 所示。

从表1 可以看出，我国是一个新兴市场，管理型人才缺乏。而另外一方面，市场对企业领导的能力要求越来越高，从“执行力强”向注重管理者行业知识及其领导力两方面转变，具有市场管理经验的高级复合型人才还极其缺乏。领导人才严重缺乏并出现断层现象，领导力缺失的瓶颈同时也表现为领导力断代的困境，老一代管理者离去，新一代管理者领导未能适时脱颖而出;而以培养企业领导力为核心内容的MBA 教育短短十多年培养起的人才模式，还受到资格、经历等准入门槛的制约，复合型的具有领导力的领导，在数量、质量上都无法满足市场需求。

3、内部因素

缺乏领导力发展的经验与能力，缺乏应具备的基本素质。许多企业领导人注意的仅仅是管理，而不是领导，使自己无暇顾及整体规划。在管理范围上，只注重内部人才，忽视外部、尤其是海外高级管理人才，闭门造车的管理现象严重。在人才任用机制中，过分注重学校、学历和专业，忽视人才内在素质和整体能力，不善于从整体上谋划人力资源的开发和利用，而拘泥于领导个体作用的发挥。企业薪酬制度是影响企业人才结构的重要原因。根据调查，国企高管的人才流失严重，其中70%的国有企业人才流失是因为国企过低的薪酬水平，其他企业亦如此。

从图2 可以看出，因为未能有效建立起符合市场贡献度的薪酬机制，导致了领导层流失，即使一些高管的薪酬高于其他员工，但是离职现象仍然居高不下。一些企业受企业规模、资金资产拥有量、产品研发程度和市场开拓程度等因素影响，难以制定出优厚的薪资机制，难以吸引到优秀的领导人才。

4、团队因素分析

现代的领导实践中，已经很少把领导等同于领导个人能力的发挥程度了。随着信息社会的到来，个人英雄主义的单个领导的作用日益减少。复杂的企业内外管理，需要各利益相关方合作，完成确定发展方向、建立联盟和维持组织成员承诺等关键领导任务，领导在组织成员创建共同意义的过程中产生，如图3 所示:

图3 企业战略发展示意图

从图3 来看，领导发展仅仅是个体发展，缺乏一种强有力的制度和组织文化，只有团队和组织发展，才能把实体内部的发展和实体之间的发展有效结合起来，才能形成一种有凝聚力和运行力的组织文化和制度，形成一个动态的集体。而我国企业缺乏集体团队领导力，往往喜欢以发展个人领导力为直接目标，在教导、指导、工作任务指派、评估反馈中，个人领导的倾向严重，集体领导力的发展只有间接影响或者几乎没什么影响。领导力被理解成为一种简单的个人单干能力，很少从团队气质、能力、年龄等多种要素组合企业领导力，没有全面考虑特定组织的情境因素，个人领导力发展被排斥到集体领导力发展之外。在以“个人——集体”转变维度、个体向集体和内生性取向中，团队领导力匮乏已经成为提升我国企业领导力最大难点所在。

四、提升企业领导力的对策分析

企业领导力提升是一门科学，它需要顾及到跨文化、跨社会中普适性内容和特殊性内容的关系，需要立足于企业自身资源，包括经济条件、制度框架和文化土壤。同时领导力提升也是一项系统管理活动，是在P (计划)——D (运行)——C(检查)——A(评审)管理活动中实现的系统工程，涉及管理主体、客体、环境等众多要素，在计划、组织、协调、控制、评估等管理活动中，有着不同体现和需求。从理论、实践角度来看，没有一种放之天下而皆准的模式，但是企业领导力缺乏作为世界性企业发展过程中一项重要见识，有很多普适性内容的共性，因此，提升企业领导力的路径有原理普适性和与时俱进发展性，可以找到一些行之有效对策。

2003 年，美国最佳实践学会对世界著名18家组织的领导力发展和组织变革进行研究，主要目的是解决一般性提升领导力和领导创新的途径。领导力提升和变革的关键因素如表2 所示:

表2 领导力提升和变革的关键因素(按使用频率排序)［3］

从表2 中我们发现领导力提升是一种微观的活动，涉及计划、组织、协调、控制、评估等众多管理活动的调适，这为我们解决提升领导问题提供了一种分析工具和理论框架。可以有如下提升企业领导力的方法:

1、重塑企业领导的领导理念

随着我国市场经济体制的建立和完善以及我国提出科学发展观的发展理念，转变产业结构和企业增长方式成为了当前企业紧迫任务，这对企业领导力提出了更高的要求，树立与当前市场经济发展要求相适应的领导理念对于企业战略性发展是十分必要的。应当从以下方面塑造现代企业领导观念:第一，要树立“以人为本”的科学发展观的企业领导理念。企业作为经济最主要主体，在政府主导市场经济模式中得到了有效发展，对于社会主义制度巩固、人们生活改善、国家经济地位增强起到了主力军作用，实现了企业跨越式发展。但是，我们也要清醒认识到，一些企业“经济人”角色过重，而对“社会人”、“文化人”角色过于轻视，把追求经济利润、物质财富视为唯一目的。近年来，我国在食品、企业安全生产领域出现了许多重大安全事故，实际就是以物为本取向的不可持续发展方式。经济社会发展要求企业领导及时调整领导观念，树立以人为本的领导理念，要把员工利益作为企业领导的出发点和立脚点，不断满足企业员工的需求，把企业战略发展与员工发展、企业利润与企业报酬、企业领导层与普通员工等各种子系统和谐有序组合，形成企业发展带来员工发展、员工以企业为家的格局。第二，转变领导观念。领导是组织成长、变革和再生最重要的关键因素，领导具有高度权威性。另外一方面，领导又具有服务性，现代企业是开放系统，外部反应要求具有弹性、动态性和多样性，“以软性为主、硬性为辅”的领导协调方式、成文性较少且非正式较多、领导就是一种服务，才能有效应对复杂的企业外部和内部环境。如果把领导看成一种简单的垂直的强制性管理，反而可能会降低企业的绩效，从而成为组织变革的绊脚石。为此，要转变观念，塑造现代企业领导观念，领导既是一种统治职能，更是一种说服的方式、人际互动过程和群体和谐角色。

2、在培训中提升企业领导力

领导是一门科学，企业的使命、愿景、战略、重大事项仅仅靠实践得来没有系统性和指导性，需要一些以专门从事领导研究和领导力发展的部门和咨询机构，从事专项培训，讲授领导知识和技能，提升领导的理论修养和领导技能，以便更加系统、全面指导企业管理。虽然培训是一种传统的提升企业领导力的方法，但是它确实是一种重要而不可忽视的方法，在西方国家有专门的培训机构、培训制度、培训人员等稳定的正式教育培训。

从培训内容看，正式教育培训的方法包括两类:一类是面对面培训，包括讲座、案例教学、业务模拟、讨论方法，另一类是远程培训，在线学习模块、以网络为基础的互动学习模块。这两类正式教育培训方法，都是培训机构根据领导力提升需要，专门设置的两类方法，不同企业领导可以根据时间、知识、技术、信息等拥有资源需要，去选择其中一种或者两种配套培训方法。当然从培训效果看，大部分企业还是采取了面对面的培训方法。而从培训形式看，有脱产培训、在职培训、自我培训。

讲座是用来拓展领导的知识结构、视野的培训方法，这种方法易于系统学习和把握领导力的理论和技能，但是缺乏足够的情景训练，过多的讲座培训可能导致领导陷入纸上谈兵的境地。因此，需要加入案例教学、业务模拟的培训方法，使得培训者既能加深对领导力知识的理解，又能在生活化的领导情境中体验培训效果，能够保持对以后领导实践的持续性。

在领导力发展的正式培训中，案例教学是一种广泛的方法，能够使得分析能力和概念化能力提高。运用自身领导知识、体验、智慧去体会、理解领导者所处的复杂情境，促使自身认知能力提高和提升领导力。而且在案例教学中，通过头脑风暴法，大家畅所欲言，各自发现问题和借鉴对方优点，自发产生出更多的领导力的方法。这样，不同观点的交锋刺激新观点、新思路和新方法的产生，从而启发更多的思考角度，引发更高层次的整合，进一步拓展、深化与完善参训者的思维结构［1］。

业务模拟也是提升领导力的重要培训方法，业务模拟主要是通过一些方式再现领导者在商业领导过程中生活、工作情境等方面的练习活动，以此增强其领悟业务、解决业务能力。通常在业务模拟培训中，可以采取人际关系案例、角色扮演和集体解决问题练习，提升其认知技能、决策能力和发展人际关系技能。业务模拟和案例教学最大区别在于，业务模拟要求一定程度的评估和反馈。例如，提高模拟在发展人际技能方面的作用，可以先让参训者进行一些角色扮演练习，在人际关系技能方面作好必要的准备;还需要设计一些有针对性的反馈，在模拟过程中有计划地干预和指导参训者;同时还需要模拟后的反思和学习。模拟可以让“参加者在一个安全的学习情境中体验工作中真实发生的事情”［2］。

而一些网络互动学习模块主要是通过通信、网络、多媒体、计算机设备和技术来培训领导者能力，这种方法有利于打破传统的时空限制，充分利用高质量的教育资源，所以是未来培训的重要手段。目前我国对于领导力的网络互动培训处于探索阶段，但是也有些较为突出的培训机构，在全国培训中知名度有很大的认同感。

总之，正式教育培训在企业领导力培训中仍然发挥着重要作用，设计和实施有力，仍然是现代组织领导力发展的一种主要途径。需要培训机构拿出更科学的培训机制和方法，企业领导需要积极参与正式教育培训，在培训中达到提升领导力的目的。

3、在工作情景中提升企业领导力

(1) 360 度反馈方法

360 度反馈方法是一种直接上司、同级、直接下级、外部利益相关者 (客户、供应商、家属)，不同主体从全方位视角评价一个人的方法。随着人们认识到自我觉醒对于个人成长与组织发展的重要性，员工地位加强，360 度反馈日益成为在工作情景中提升企业领导力的一种重要方法。

360 度反馈最明确的目的就是增强企业领导者的自我评价，以提高他们与相关人士相互联系的质量，有助于促进个人在情感维度、精神维度上的发展，是一种开放、变化和发展的组织文化，将对领导力发展产生积极影响。运用360 度反馈方法过程中，要把以行政管理为目标的360 度反馈与以发展为目标的360 度反馈区分开来，因为以发展为目标的360 度反馈可以客观、无顾忌的评价领导，提供精确信息，以此作为领导力提升的支撑。还要把360 度反馈的工具性和目标性区分开来。

(2) 教练提升法

教练实际上是种一对一、面对面、个性化的领导力培养方式，有关培训专家按照各种人员协商一致的原则，定期与有关企业领导者交流、讨论有关领导者的规律，对实际领导力的提升有帮助的一种方法。它能有效提高领导者的工作绩效，迅速的融入领导团队，快速具备关键的成功能力。教练方式在西方国家非常流行，在美国，新上任的高级经理、关键岗位的人员都是通过专职的外部咨询师对其进行培训，企业教练服务花费非常昂贵，外部咨询师的年薪可达到数十万美元，而每位参加培训的经理需要支付300 美元一小时的费用。教练培训是一种有很强针对性、实操性的培养领导能力的方法。

(3) 个人成长项目

个人成长项目是给予领导个人进行反思的时间和空间，克服心理成长的障碍和领导力发展约束。成功型的企业领导需要良好的职业道德和情感，领导通过个人成长项目理解其本身的思想、情感，成为一个鼓舞人心、有支持性、有领导力的领导者。个人成长项目的内容是反思过去的生活和工作的经历，生活和工作经历是领导反思优点与弱点、考虑在工作和生活中重要的身份认同而过渡到一个新的身份认同、从而获得发展弹性和改进性的机会。进行个人成长项目的关键在于必须诚实地面对内心所有东西，包括你不愿意看到的。而且，所反思的经历往往也充满了挑战、充满了逆境和失去感。

4、在核心团队成长中提升领导力

现代企业发展，需要一个稳定、可靠、高效的核心领导团队。构建一个优秀领导团队也是提升领导力的一个重要组成方面。在核心团队组建中，需要把握好几个问题:第一是成员搭建情况组合。成员组建状况好，就可以相互取长补短，实现“1+1 ＞2”的领导效果。而一个理想核心团队，需要综合考虑成员的个性、知识结构、文化背景、年龄等要素，做到平衡搭建，不能偏向任何一级，形成一种互补的领导核心团体。第二是建立信任关系，领导团队建立好，要考虑好领导班子建设问题。建立一种相互信任关系是最好的建设方法和目标，领导班子之间分工要合理、协作要和谐，同时要经常进行横向、纵向的沟通，相互理解、配合，建立一种彼此信任关系。最好是妥善处理相互冲突。领导团队构建以后，即使有非常强的信任关系，也未必没有利益差异和工作理念、方法差别，在一定范围存在着矛盾和利益需求多样化是在所难免的。关键是妥善化解、处理好冲突，有些冲突可以采取开诚布公的方法处理，有些矛盾可以采取冷处理方法，待时间成熟后再处理。妥善处理，关键要把握好平衡的度量原则。

5、在绩效考核中提升领导力

任何一项管理都离不开绩效评估，绩效评估是最后一个环节，同时又是新一轮管理的起点。作为领导力提升也如此，要对领导力提升的程度、情况及时进行评价，作为企业薪酬、培训、提拔等人力资源管理的标准。评估的难点在于考核方法和标准如何制定，企业领导力的评估有其特殊性，和公共部门最大差别在于企业的量化程度比较高，因此需要制定一个量化领导力考核的模型或者系统。没有一个能适合任何企业特殊性的系统，但是还是有些现代评估系统可以作为我国企业领导力评估的标准。现在比较盛行的就是PEAP(Performance Evaluation＆Assessment of Potential)绩效考评及潜能评价系统。它是一个能够全方位对企业领导力进行科学评估的系统，涉及到了工作业绩评估、管理才能评价、下一步发展计划、下一阶段工作目标等重要内容。PEAP 绩效面谈的具体流程如图4 所示［4］:

图4 PEAP 绩效面谈的具体流程图

在以上几个方面中关键是评估内容，一般来说可以把领导力的效果用五个方面去反映。一是领导反应力，主要是领导战略规划和应对突发事件的反应能力。二是技能和观念，主要是领导的技能、知识和观念变化能力。三是应用行为，主要是领导在具体业务中的反应力、技能、观念的应用能力。四是个人绩效，指个人完成量化管理任务指标情况。五是企业效益，指企业经济指标改进情况。