张前朗

(中国石油化工股份有限公司化工销售华东分公司，上海 200037)

中国石化腈纶产品核心竞争力构建途径探析

张前朗

(中国石油化工股份有限公司化工销售华东分公司，上海 200037)

在综述企业核心竞争力理论的基础上，对中国石油化工股份有限公司腈纶产品的核心竞争力进行辨识，并对核心竞争力的主要来源进行了分析，提出了核心竞争力的培育方向和重点。通过差异化分析，认为腈纶核心竞争能力应主要通过快速、全方位的客户服务系统，新产品开发能力和低成本优势等3个方面实现，并提出了如何建设上述3种能力的方法，以构建产品的核心竞争力。

核心竞争力 腈纶 价值链 客户响应

腈纶行业已步入亏损边缘的尴尬境地，如何提高腈纶产品的利润率和增强竞争能力已成为相当紧迫和具有现实意义的工作。在此试图利用核心竞争力理论，为提升中国石油化工股份有限公司(以下简称中国石化)腈纶产品的竞争力作一些探讨。

关于提升企业核心竞争力，国内外学者在不同时期，从不同角度提出了各种理论，取得了许多成果，使得该方面的研究日趋成熟，也为不同类型企业的发展起到了催化剂作用。但是这些理论共性研究比较多，个性研究比较少，如何构建企业核心竞争力，处于不同发展阶段的企业情况是不一样的，不同行业的企业也是不一样的。要构建本企业的核心竞争力必须结合自身行业特点，在不同发展阶段，根据具体的内外部情况，提出适合自身要求的竞争力战略才具有真正的指导意义。比如，技术和人才密集型行业核心竞争力与传统制造业核心竞争力组成截然不同，技术密集型企业主要着眼点在核心技术和高端人才，传统制造业企业可能集中在低成本和市场占有率方面。不同阶段核心竞争力的体现是不同的，处于成长阶段的企业更关注市场占有率，成熟阶段的企业关注的是利润率。

1 国内外企业核心竞争力理论研究

1990年，美国密执安大学商业管理研究员、管理学教授普拉哈拉德和英国伦敦商学院战略管理学教授哈默尔首次提出“企业核心竞争力”概念。普拉哈拉德和哈默尔指出:核心竞争力是能使企业为客户提供附加值的一组独特的技能和技术的综合体，而不是单个分散的技能或技术，它是组织中的积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识［1］。多罗西·伦纳德·巴顿从知识管理概念入手，对核心能力进行了阐述，对核心竞争力进行了4维划分，即技巧和知识、技术系统、管理系统、价值观系统［2］。库姆斯则主张核心竞争力是由企业不同的管理系统、目标和价值系统、结构系统、社会心理系统的有机结合而产生的［3］。蒂斯相信核心能力是一系列相异的技能、互补性资产和惯例(规则)。以拉法和佐罗为代表的基于文化价值观的核心竞争力，指出企业核心竞争力的积累蕴藏在企业的文化中，渗透在整个组织每个细胞中，它是技术核心能力、组织核心能力和文化核心能力的有机结合，不可能在企业里分散开来加以定位［4］。

在国内，吴敬琏在1999年强调任何一个企业都拥有自己的技能、资产和运作机制，企业通过自身的组织能力，将这3者有机融合在一起，就形成了企业核心竞争力，此后进一步提出企业获得竞争优势提升核心竞争力是第一要务。战略管理学家管益忻在《论企业核心竞争力》的前言中将核心竞争力定义为以企业核心价值观为主导的、旨在为顾客提供更大(更多、更好)的“消费者剩余”的整个组织核心能力体系，充分揭示了核心竞争力的本质是为客户创造价值，提供消费者剩余［5］。张维迎认为行业内部企业竞争主要是核心竞争力的竞争，核心竞争力主要有5个特征:偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉［6］。

企业构建核心竞争力依据来源于如下3个方面:企业未来战略目标是什么?企业在参与市场竞争过程中，作为企业的下游用户最关心的问题是什么?企业在与竞争对手比较分析中，具有哪些独特资源和独特能力?这3个方面共同的交集就是企业需要构建核心竞争力的地方。

这3个方面中的任何两方面的交集都无法构成核心竞争力来源，企业构建核心竞争力既要考虑到企业战略目标，又要考虑到市场诉求点，脱离市场无异于闭着眼睛走路。此外，还要结合本企业的资源和能力，如果本企业不具备相关资源和能力，就失去构建核心竞争力的物质基础，一切都是空想。脱离企业战略目标，企业核心竞争力就无法持久，就无法调动一切有利因素。

2 腈纶产品的市场特性

产品特殊性:腈纶作为纺织的基础原料，品种相对单一，但是对产品品种要求比较高，采取的销售形式是公司与公司间的交易(B2B)，销售的对象主要是纺织企业，产品处在纺织业链条的上端。

客户特殊性:面对的客户是具有独立法人资格的生产企业，客户数量和消费地在一段时间内相对稳定，用户偏好短时间内变化不大，价格弹性相对于快速消费品来说比较小，价格小幅变化不会改变消费者使用的数量和品牌。目前，国内的腈纶产品客户主要是民营企业，技术力量比较薄弱，资金实力也比较弱。

发展阶段特殊性:行业发展处于成熟阶段，产量变化不大，市场价格变化对产量影响比较小，但是如果价格远高于替代产品，替代产品的量也将增加。

消费市场特殊性:市场相对集中，主要在江苏、浙江、山东以及广东等地。最终产品对国际市场依赖程度比较大，70%的产品销往国外。

腈纶产品顾客主要是下游纺织企业，属于劳动密集型企业，其生产的纺织品在国内外两个市场销售，国外市场产品品质要求较高，交货期比较紧，特别是近几年来人们对服装款式要求变化越来越快，对纺织原料要求也具有小批量、快速交货的特点。在市场变化莫测的条件下，谁能根据市场需要及时提供符合要求的产品谁就将占据主动，就会顺利实现销售。客户都希望原料供应商能够从产品品牌、品种选择到物流配送，以及生产工艺调整等一系列工作提供一站式服务。

3 中国石化腈纶产品核心竞争力构建

与竞争对手相比，中国石化拥有销售网络遍布全国的专业销售公司，以及先进、完善的销售管理信息系统。此外，中国石化还具有雄厚的技术实力和先进的技术开发设备，这些都为提升中国石化腈纶产品核心竞争力提供了物质基础。在此将从3个方面提出构建核心竞争力途径和设想，包括快速客户响应系统、产品开发系统和发挥产业链优势，具体如图1所示。

图1 腈纶产品核心竞争力构建模型

3.1 客户服务和快速客户响应体系建设

为了提高服务效率，利用现代网络技术，建立信息管理系统，实现无纸化办公，不仅节约企业成本，同时工作效率和管理幅度与深度都可以空前提高。信息化可以在企业运行、客户关系、供应链管理、生产管理和技术创新等方面促进核心竞争力提高。如世界零售业巨头沃尔玛正是开发了适合本企业的信息系统，把采购、运输和定价等各种经营活动管理的井井有条，全球数千家门店、114万名员工都能按照程序展开工作，成本明显降低，高效的管理信息系统起到了决定作用。

中国石油化工股份有限公司化工销售分公司(以下简称化工销售分公司)作为一个专门的销售公司，负责中国石化所有化工产品的营销工作，上游连接众多化工生产企业，地域分布广，市场几乎涵盖中国所有省市以及部分海外地区，为了能够使各项工作高效展开，化工销售分公司建立了一整套管理信息系统，整个信息系统还包括几个相互关联又可以独立运行的子系统(见图2)。

图2 化工销售分公司管理信息系统

其中CRM系统是企业塑造核心竞争力的关键，它可以加快企业建立自身核心竞争力的速度和拓展深度。企业通过CRM系统实现企业外部市场和内部生产经营快速无缝对接，客户的任何订单请求，销售人员都可以通过网络了解到，可以随时根据市场情况安排生产。CRM系统能为企业创造出先进的客户智能和决策支持能力，为打造企业核心竞争力中的战略决策能力起到重要的保障和促进作用。

通过建立快速的客户响应系统，能提高顾客心中产品的价值。在一个停工代价高昂的产业里，如果能够及时、连续供货，既是对客户极有价值的支持，也是实现企业核心竞争力的重要体现。

化工销售分公司为腈纶产品建立了高效的客户响应系统，客户提交订单之后销售人员会在24 h内完成订单处理，48 h完成配送，与国内同行比较要节约2～3 d，而从国外进口同类产品最快需要约20 d，为客户节约了大量时间，提高了产品的让渡价值。在客户质量投诉处理方面，公司明确规定500 km范围内12 h售后服务人员必须到达现场，500 km以上必须24 h内到达(限于国内市场)。此外，设立全国统一投诉电话，如果下游企业无法和销售人员及时取得联系，可以随时拨打投诉电话。这种生产资料型产品采用消费品服务模式在国内还是比较少见的。中国石化腈纶产品可以整合系统内各家腈纶生产企业资源，发挥集中优势，实行柔性制造，根据市场情况分企业、分品种同时生产不同规格和品种产品。

在市场经济高度发达的今天，竞争异常激烈，谁能在最短时间内，以最少成本，获得最大利润和最大市场份额，谁就能成为最终赢家，而成为赢家的重要武器就是客户服务和客户快速响应。中国石化要充分发挥该优势，以提高客户满意度和培养客户忠诚度为基础是获取长期性竞争优势的最佳途径。

3.2 注重新产品开发

创新是企业形成核心竞争力的主要途径，要想在强手如林的竞争中处于优势地位，除了自然垄断，就只剩下创新这条路了。技术创新首先来源于市场，根据市场需求来决定如何把握创新机会，如何获取新技术，如何组织创新。技术创新如果不从市场出发，就可能迷失方向，另外还要注重市场需求的规模。

长期以来，国内腈纶品种开发远远落后于日本、欧洲等国家和地区，一方面是由于国内研发能力跟不上，企业关注的是产量;另一方面是国内对纺织原料品质和功能要求比较低，中国纺织品主要是中低档产品，高档原料需求较少，开发新产品动能不足。随着近几年中国纺织品档次不断提高，对高品质纺织原料需求量大幅增加。

开发新产品在实际操作中具有相当大的难度，除技术力量之外，还有一个重要原因是经济因素。由于腈纶生产是流程工业，大规模生产，如果在大型装置上进行试验，一次开停车损失很大，所以国内任何一个腈纶生产企业都不敢贸然尝试。一个产品从试验到最终工艺确定需要十几次才能成功，此外新产品刚投放时，市场需求规模不可能很大，而试验一次又有最小规模限制，所以开发一个新品种代价是相当高的，这一客观原因导致许多企业技术创新举足不前。面对这一瓶颈，中国石化上海石油化工股份有限公司建立了一个中试小型车间，中试车间的规模介于实验室和大型装置之间，既避免了某些产品实验室能够成功，而大型装置无法实现的尴尬局面，又能实现实验室产品的商业化转化，大大节约了开发成本。特别是在新产品投放阶段，市场规模还没有达到一定规模条件下，中试装置就具有很大优越性，在国内任何一家腈纶生产企业目前都无法达到，这是中国石化独有的资源优势。中国石化要把独有的资源优势变为核心竞争力，整合系统内所有科技力量，以具有一定市场规模新产品为突破口，以开发一个产品就要让市场认可一个产品为目标，从而达到核心竞争力的可持续发展。

3.3 发挥产业链优势，实行低成本策略

低成本策略是传统制造业核心竞争力的基础，较低的成本意味着当竞争对手由于对抗而把利润消耗殆尽以后，本企业仍然能获得相当的收益，发生价格战时，可以起到保护作用。如何实现低成本策略?中国石化可以利用自身产业链优势来达到该目的。腈纶生产的制造链为:原油－石脑油裂解－丙烯－丙烯腈－腈纶－纺织企业－纺织品。在国内腈纶行业中，除中国石油天然气股份有限公司的丙烯腈是自身配套外，只有中国石化的腈纶生产企业全部自身配套，生产链从头到尾都具备，特别是原料丙烯腈全部采用管道运输形式，大大节约了成本，还减少了运输风险。因为丙烯腈是受管制的剧毒危险化学品，内陆水运国家禁止，采用汽车运输成本大幅增加。市场上如果采用成本加保险费加运费(CIF)形式采购丙烯腈，价格的5%来自运输费用，如果采用配套的管道运输方式，费用几乎忽略不计。

中国石化腈纶产品的下游用户纺织企业基本上集中在华东地区，而中国石化各腈纶企业也集中在该地区，从腈纶企业产品仓库到纺厂原料仓库运输半径基本上在500 km以内。优越的地理优势，不仅降低了运输成本，同时也为客户节约大量的采购时间，在瞬息万变的激烈市场竞争中优势是不言而喻的。此外，中国石化还具有完善的物流配载系统，主要运输车辆都配有卫星定位系统，可以随时了解到车辆所处位置和负载情况，按照最佳路线进入配载中心。通过该系统的建设使运输费用大大降低，极大提升中国石化腈纶产品市场优势。

4 结语

中国石化腈纶产品作为传统制造业核心竞争力构建要以市场为导向，以自身资源和能力为立足点，构建核心竞争力才有针对性和可操作性。面对经济全球化和高度信息化的外部环境，如何整合内外部资源形成长期、稳定的核心竞争力对于传统制造业尤为突出。

［1］ C．K．Prahalad，G．Hamel．TheCoreCompetenceofthe Corperation［J］．Harvard Business Review，1990(1):5 －6．

［2］ D．L．Barton．Core capabilities and core rigidities a paradox in managing new product development［J］．Strategic Management Jounal，1992(3):111 － 125．

［3］ Coombs Rod ．Core Competencies and the Strategic Management of R＆D［J］．R＆D Manopment，1996(4):26．

［4］ 徐建中，荆玲玲．基于产品全流程的企业核心竞争力“源”分析［J］．科技进步与对策，2008，25(8):33 －35．

［5］ 管益忻．论企业核心竞争力:开创战略管理新纪元的第一选择［M］．北京:中国经济出版社，2000:16－18．

［6］ 刘虹．国内外企业核心竞争力理论研究探析［J］．商场现代化，2010(11):23．

Analysis on Ways for SINOPEC to Build Core Competitiveness of Acrylic Fiber Products

Zhang Qianlang
(SINOPEC Chemical Products Sales Cmpany East China Branch，Shanghai 200037)

Based on review of enterprise core competitiveness theory，the core competitiveness of acrylic fiber products of SINOPEC were recognized，the main sources of core competitiveness were analyzed，and the direction and key points for cultivation of core competitiveness were raised．Based on differentiation analysis，this paper held that core competitiveness of acrylic fibers can be realized mainy through fast and overall customer sevice system，R＆D capability of new products and superority of low cost．Methods for promotion of the above three capabilities were raised to build core competitiveness of products．

core competitiveness，acrylic fiber，value chain，customer response

1674－1099 (2012)02－0013－05

F270.7

A

2011-12-13。

张前朗，男，1972年出生，1996年毕业于抚顺石油学院国际贸易专业，2011年毕业于华东理工大学，工商管理硕士，经济师，长期从事腈纶和丙烯腈营销工作。