俞文妹

(中国石化上海石油化工股份有限公司， 200540)

项目评价

生产作业部责任成本管理的实证分析

俞文妹

(中国石化上海石油化工股份有限公司， 200540)

以生产作业部为研究对象，基于责任成本的原则和程序，进行相应的实证分析。结果表明，在财务预算和综合计划的总体调控下，建立生产作业部责任成本管理体系，从专业处室、生产装置和班组岗位等着手，可对技术经济指标实施责任成本化管理。

生产作业部 责任成本 财务管理 成本控制 制度

成本既是企业生产经营过程中的耗费，也是衡量一个企业经营管理绩效和提升整体竞争实力的一项综合性指标［1］。因而企业成本费用管理，不仅是改善生产、技术、经营和管理的推动力，更是降低成本耗费，提高企业经济效益的关键所在［2］。企业责任成本是西方责任会计和中国改革开放实践相结合的产物，即吸取西方责任会计的有益经验，结合中国特色市场经济，而演化成的一种颇具可持续发展特质的现代化财务方法［3］。

从企业效益的内涵角度去分析，成本是决定因素，按照效益形成的途径，加强责任成本管理，便成了企业提高经济效益的重点和提高经济效益的主要矛盾。效益依赖于成本，在产品价格不变的情况下，效益与成本成反比，因此加强成本费用管理，推行成本与责任相挂钩，实行成本最优化，努力提高经济效益是企业工作的主线［2］。企业推行责任成本管理，可以科学合理地制定目标成本，通过成本与责任挂钩的形式，完善成本考核与收入分配，以期提高企业的综合竞争能力。同时责任成本管理也是企业全员管理、全过程管理和全方位管理的一个重要组成部分，更是企业技术与经济结合的管理［4］。由此可见，责任成本管理不仅与企业的财务管理密切相关，又是企业管理的一个子系统，因而构建完善的企业责任成本管理体系，对于开展责任成本管理工作，规范责任成本管理行为，突出责任成本管理效果，强化责任成本控制都具有十分积极的作用。在此以某一个基层生产作业部为例，尝试通过责任成本管理的实证分析，在实践中不断总结、改进和完善基层的责任成本管理。

1 责任成本管理的原则和程序

1.1 责任成本管理

责任成本管理就是将直接发生成本和费用的各个基层生产单位和职能业务部门，划分成若干个责任中心，然后根据各中心的责任范围，依据统一的编制办法制定各中心的责任预算，并采取合同的形式逐级进行承包的管理方法。

与传统成本管理相比，责任成本管理主要有3个方面的特点:首先，传统成本管理重在管“事”，责任成本管理重在管“人”，重视对人的激励和引导，通过正确引导，使他们朝着有利于完成企业目标的方向发展;其次，传统成本管理办法偏向于主观判断，责任成本管理依据科学合理的测算和分析，更具实效性和可操作性;第三，责任成本管理改变了旧的管理模式，更新了管理观念。融合事前预测、事中控制和事后分析，辅以责任指标的细化和量化，从财务管理的角度保证全过程管理的科学性和合理性。

1.2 责任成本管理的原则［5］

(1)总体性原则。实施责任成本管理的目的在于促进企业内部各个部门和生产经营管理层更好地履行经济责任，保证企业总体经营目标的实现。生产作业部在分解并制定责任成本管理范围时，应充分考虑基层责任单位的综合性和客观性，通过科学地分解总体目标，明确规定各部门所承担的成本费用指标，使相关责任者了解各自在实现总体目标过程中所处的地位和作用。

(2)可控性原则。责任成本管理的重要特征是将成本与责任有机地结合。显然，为了使这一内部管理制度得到正确实施，应当着力突出部门的相对独立性，尽量排除模糊不清、责任不明的现象发生，即在责任成本管理过程中，必须使每个部门和责任者都具有明确的权责范围，以使责任部门和责任者能在自行调节和控制的情况下承担相应的经济责任。

(3)及时性原则。科学的责任成本管理，应当具有迅速反馈成本、费用信息，及时完成信息沟通的功能，使企业各部门既了解当前生产状态和把握经营状况，又可以针对存在的矛盾和问题，及时制订改进办法和纠正措施。

1.3 责任成本管理的程序

生产作业部责任成本管理的程序，包括划分责任单位，规定权责范围，确定责任目标，建立数据系统，考评工作绩效和编制责任成本报告等6个方面的主要内容。

(1)划分责任单位。首先根据企业行政职能划分和经营管理模式的基本现状，确定责任单位对所辖生产经营活动应当承担的责任层次和内容。显然，生产作业部及其所属部门隶属企业内部行政职能划分和经营管理模式，符合责任成本管理及其划分责任单位所涉及的组织构成、管理和决策权限以及承担相应的经济责任等3个基础性的要素条件。

(2)规定权责范围。一旦被划定为成本责任中心的部门，都将有其相对独立的权责范围。否则，前述责任单位就难以发挥生产经营的积极性和主动性，也不能真正落实经济责任和切实行使成本控制职能，造成权、责、利三者的相互脱离。

(3)确定责任目标。它是指有关责任单位在其权责范围内，对企业未来一段时间经营总目标的分解与具体化。责任成本目标通常按照层层分解的原则，为每一责任单位确定相应的责任目标，以使各责任成本单位了解它们在实现企业总体目标上所应完成的具体工作任务。

(4)建立数据系统。为把成本费用等基础性数值同经济责任紧密结合起来，进而实现经济责任的制度化和数量化，就必须建立健全一整套记录、计算、考核和评价责任目标(责任预算)执行情况的数据与指标体系。尤其是引入企业资源规划(Enterprise Resource Planning，简称ERP)系统，为责任成本管理提供了信息化集成的最佳解决方案。

(5)考评工作绩效。为保证责任成本管理制度的正确贯彻和实施，必须在计量、分析有关责任单位预算实际执行情况的基础上，对责任单位的工作成绩和经营效果进行严格的考核和恰当的评价。

(6)编制责任成本报告。责任成本报告即责任成本绩效报告，是有关责任单位在一定期间内从事生产经营活动的集中反映，也是各责任单位预定责任(责任预算)执行过程及其执行结果的概括说明。

2 责任成本管理的实证分析

以某一个基层生产作业部为例，具体说明责任成本管理的实施情况。

2.1 建立责任成本管理体系

产品生产是一个原料和费用的消耗过程，只有加强成本管理，动态监控原料和费用的发生情况，寻找投入与产出的最佳结合点，才能达到有效控制成本的目的［6］。基层生产作业部在技术改造和增加实物产量的同时，以财务预算为龙头，建立责任成本管理体系，把全员参与和服务于成本管理的现代企业运行机制放在重要位置。

建立责任成本管理体系，形成作业部－专业管理处室－装置－班组－个人的降本增效责任机制，不仅由上至下发挥指导控制作用，更能由下而上起到基础保证作用。在财务预算和综合计划的总体调控下，使专业处室能够对技术经济和费用指标实施专业化管理，对具体指标实行科学合理的分配，并且动态跟踪指标的完成情况;装置能真正切实核算管理成本，发现降低成本的源头;班组能在生产正常运行的情况下，寻找成本控制的关键部位;岗位能依据生产运行的实时数据，发现问题和解决问题。

2.1.1 实施财务预算，发挥预算指导作用

基层生产作业部以财务预算为主线，以技术经济指标最优化、费用最小化和效益最大化为目标，编制年度综合计划。由生产作业部承担的技术经济指标和费用性指标组成的一级指标，以计划网络的形式具体而系统地反映出来，从而有效地指导企业的生产经营活动。

在财务预算中，针对不同的技术经济、费用指标特性，生产作业部还确定了不同的降本增效原则。一是在技术经济指标中，主要抓住“升”与“降”两个方面;二是在费用指标中，主要抓住“可控”与“不可控”两个方面(见图1)。

图1 生产作业完全费用责任成本指标分解

(1)对于与企业增效相关的技术经济指标，如产量、销售量等，生产作业部强调安全稳定生产运行，提升实物量，以摊薄成本，增加收入。如通过A装置扩容改造和B装置纺丝提速等，使某产品的产量从97.1 kt/a提高到166.4 kt/a，原料三单之和从1 006 kg/t下降到996 kg/t。

(2)对于可控费用，如管理费、修理费、物料消耗费等，生产作业部根据“谁主管、谁负责”的原则，以责任指标的形式下达到专业处室，由处室制定费用使用计划，再分解到使用部门，并定期检查使用进度。使用过程中坚持专款专用，严格控制各项非生产性费用支出，力争可控费用每年环比下降5%。对于不可控费用，如人工成本等费用，生产作业部在确保职工收益的基础上，通过优化工艺生产参数等提高劳动生产率，不断降低单位人工成本。

2.1.2 下达任务书，落实部门责任成本考核

根据综合计划实施进度，生产作业部将一级指标分解为专业管理处室承担的二级指标，以任务书的形式直接下达技术经济指标，以责任制考核的形式将费用指标落实到专业管理部门，再由各专业部门分解至装置等相关部门。如设备处将全年的预算指标根据费用内容分解为机械维修、电仪维修、防腐修缮和项目检修等细项，再按照使用部门进行分解，月末根据实际情况汇总、分析，结合各部门、各类费用的当月实际使用情况，在下月修理费计划中进行调整，实现了滚动预算和过程控制。

生产装置向班组、岗位和个人下达3级指标，并制定考核制度。规定班组核算员对本班组发生的原料、水电汽、包装料等费用，记入成本日记账“一日一记”。每月按照“一日一记”进行累计核算，并填写反映班组产品单位制造成本的报表“一月一表”，装置核算员再根据“一月一表”将班组成本与考核指标进行比较，作为班组经济责任制考核指标。

2.2 实施班组成本管理

班组是生产过程中的最小单元，班组操作人员直接参与生产过程中各种工艺指标的调控，其行为直接影响工艺的平稳、收率的高低，以及各种消耗费用的多少，因而是企业降本增效的源头。生产作业部班组成本管理工作经过不断探索实践，实行了货币化、电算化和实时化，以健全班组责任成本核算体系，做到班组成本核算与经济效益挂钩。

2.2.1 班组成本核算货币化

班组成本核算由原来的实物量转变成货币化核算。财务工作站年初按上年末库存价格确定原料、化工料和能源计划价格，每月下旬按综合计划编制并下达装置责任成本指标，装置领料时以计划价结算，财务工作站每月进行责任成本完成情况分析，并滚动下达下月的责任成本指标，使装置、班组成本核算数据有了货币化的直观反映。

2.2.2 班组成本核算电算化

随着班组成本管理的深入，班组核算需要采集的数据增加。为了提高核算的准确性，生产作业部开发和完善班组成本电算化平台，并且通过硬件配置和软件开发，强化分散控制系统(DCS)和智能卡数据自动采集功能，开发了班组、装置成本报表计算界面，为班组成本管理创造了条件。

2.2.3 班组成本核算实时化

通过成本核算的货币化、电算化，使装置、班组的成本发生有了量化、实时化的反映，形成了成本信息数据即时采集－成本管理软件进行数据处理－成本数据加工后输出－成本状态分析－制定系统优化措施－进行实时控制这一整套成本管理流程。装置通过计算瞬时成本，研究产品成本的变化趋势，使成本管理有序且高效。

2.2.4 班组成本核算与经济效益挂钩

班组成本管理工作作为业绩考核的标准，与部门及个人的经济责任制挂钩。生产作业部制定班组成本管理的要求和考核办法，每季度进行检查、考核和评比，通过奖惩机制来激励先进和鞭策落后，促进班组成本管理水平不断上台阶。

2.3 责任成本管理的效果

生产作业部推行责任成本管理，对增强全员成本管理意识，强化成本费用管理，提高经济效益具有显著效果(见表1和2)，具体表现在以下几个方面:一是促进了职工成本管理意识的增强;二是促进了财务人员业务素质和专业水平的提高，责任成本管理的推行使财务管理工作的重点也转向了成本费用的事前预测和事中控制，提高了财务人员的素质;三是促进了成本费用的降低和企业经济效益的提高。

表1 2011年相关费用完成情况 万元

表2 2011年全员成本目标专项考核完成情况 元/t

由表1和2可见，通过实施责任成本管理，无论是制造费用、维修费用和管理费用，还是单位产品完全加工费用，不仅处于可控状态，而且都呈现出下降的趋势，使所有生产装置的2011年全员成本目标专项考核得以完成。

2.4 推进责任成本管理的建议

2.4.1 周密的成本战略

成本战略一般包括成本目标，成本规划，控制成本的措施、途径和方法，成本管理的权限，成本责任的考核及奖惩等等［7］。它既是一个综合性的指标，也是企业管理水平的反映。责任成本战略的实施不是一个部门或一个环节的任务，应该是全员的全过程参与。

2.4.2 完善的成本考核体系

成本考核系统的目的就是及时反映各单位、各部门的成本执行情况，并在标准对比的基础上，分析和找出产生偏差的原因。而责任成本系统的建立可以保证成本核算的对象层层细化至装置、车间和班组。以生产作业部为例，能够同时针对聚合、纺丝、切断和包装等各生产环节的成本核算进行跟踪、比较和制定应对措施。

2.4.3 融入企业财务管理体系

责任成本考核的内容和责任成本管理的权限与企业的管理体制存在密切的关系，由于企业各个管理层次的权限不同，其可控成本和非可控成本的内容也不同，各个层次的成本管理权限也不同。因此，要根据本企业的实际情况确定各个层次的责任成本考核内容和责任成本管理权限。

2.4.4 对财会人员的要求

(1)结合生产开展责任成本管理。作为责任成本管理的主导方，财会人员除了必须懂得财务知识外，还应当了解所在生产作业部的生产流程和工艺技术。因为只有在熟悉各个生产环节基本知识和生产工艺流程的基础上，财会人员才能清楚相关成本和费用的发生，正确处理各项费用的归集，从而提出财务管理的新思路和新方法。

(2)建立成本追溯制度。所谓“成本追溯”，是指通过对财务报表的分析，发现可能出现异常的具体成本费用科目，通过责任分析和透视查询，找到具体责任单位，进而深入基层共同将责任成本管理落实到具体异常的生产环节［8］。比较合理的做法是通过成本核算与反馈，选择成本问题突出项目，组成成本现场追溯小组，跟踪检查，提高成本现场作业效能。

3 结语

在全球经济一体化的今天，企业要在市场竞争中取得竞争优势，必须抓紧时机，加强成本管理，积极探索拓宽降低成本的有效途径。责任成本管理是一项需要持续推进和完善的管理机制，不可能一蹴而就，需要在实践中不断总结、改进和完善。只有这样才能使企业更好地适应形势变化，提高总体经济效益，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

ABSTRACT

［1］ 李雅菁．对企业责任成本控制浅析［J］．现代经济信息，2011(18):32－33．

［2］ 徐强．责任成本管理与企业经济效益［J］．河南商业高等专科学校学报，2002，15(5):20 －22．

［3］ 万寿义．现代企业成本管理研究［M］．大连:东北财经大学出版社，2004．

［4］ 方亚玲．企业责任成本核算要点研究［J］．经济研究导刊，2008(16):62－63．

［5］ 林钢．责任会计学［M］．北京:中国人民大学出版社，2002．

［6］ 李红琨，刘琨．浅论企业内部控制要素与组合［J］．北方经济，2006(6):30－31．

［7］ 夏宽云．战略成本管理［M］．上海:立信会计出版社，2000．

［8］ 刘芳．浅谈现代企业的成本控制［M］．北京:商业会计出版社，2005．

With the production operation division as studying object，based on the principles and procedures of responsibility cost，corresponding empirical analysis was carried out．Result showed that establishment of responsibility cost management system for production operation division under overall control of financial budget and comprehensive planning could execute responsibility cost management on techno－economic indexes from special departments，production plants，and shift positions．

Empirical Analysis on Responsibility Cost Management in Production Operation Division

Yu Wenmei
(SINOPEC Shanghai Petrochemical Co．，Ltd．200540)

production operation division，responsibility cost，financial management，cost control，system

1674－1099 (2012)02－008－05

F275.3

A

2012-02-01。

俞文妹，女，1969年出生，先后毕业于上海石油化工专科学校化学纤维专业和上海第二工业大学会计学专业，会计师，从事企业财务和成本管理工作。