■文／陈 勇 玉 萍 世 滨 丽 静 解 超

太行山下引“气龙”

■文／陈 勇 玉 萍 世 滨 丽 静 解 超

华北油田煤层气开发从无到有、从小到大，走出了一条跨越发展之路、科技创新之路和合作共赢之路。

蛰居太行山南麓千米地下的煤层气，再也不是有气无力的“潜龙”了。截至目前，华北油田煤层气公司（以下简称“煤层气公司”）在这里建成了8亿立方米产能，中国第一个数字化、规模化的煤层气田示范工程也由此崛起。

5年来，华北油田煤层气开发事业从无到有、从小到大，走出了一条跨越发展之路、科技创新之路、凝心聚力之路和合作共赢之路。

打破思维禁锢

发展煤层气业务，既是中国石油集团主营业务的重要组成部分和绿色发展立足点，也是华北油田公司产量和效益新的经济增长点，是建设具有一定经营规模和华北油田特色地区能源公司的战略抉择。

2006年7月27日，随着首口直井的开钻，华北煤层气规模会战拉开序幕。同年10月19日，蒲1-5井经过35天排采，喜见工业气流。但是随着产能建设的逐步推进，煤层气开发井“口口有‘气’无力，口口‘气’不从心”的问题暴露了出来。

◎铺下管道引“气龙”。 摄影/宋学功

面对开发困境，煤层气分公司科研技术人员解放思想、突破禁锢，努力寻找精细管理油藏、实现高效开发的良方。当时，由于国内没有煤层气开发经验，在气井排采方面一直借鉴国际上流行的美国粉河、黑勇士等盆地的抛物线型的“单峰”生产曲线，力求通过快速抽排的方法实现高产。虽然产量提升很快，但随着地层大量涌出粉煤灰造成卡泵停机，煤层气公司日产气量急剧下降，迅速跌入谷底。

排采井不出气，何来效益，何谈发展？决不能输在技术上，更不能在困难面前轻言放弃。为此，煤层气分公司领导、专家、工程地质人员，不分昼夜寻对策、找原因，为煤层气井叩诊把脉。

功夫不负有心人。他们通过对气井煤层近、中、远距离裂缝分布的研究，结合排采井生产趋势分析，几十口井的排采曲线渐渐成型。他们一遍又一遍地对比、分析、研判，终于有了石破天惊的顿悟：煤层气井生产存在“双峰”！第一个峰“来得早去得快”，是压裂造缝特征的反映。第二个峰“来得晚去得慢”，是煤层中远距离缓慢大面积降压解吸的结果。

基于这样的认识，科研技术人员打破流行的“强抽强排”的做法，逐步确立了“长期、渐变、连续”的排采原则。在此基础上，他们将单井的排采管理精细化分为“五段三压法”，即排采划分为稳定降液阶段、控压排水阶段、控压产气阶段、稳定生产阶段和衰竭阶段，在不同阶段要注意井底流压、套压、地层压力。这种模式运用于现场后，见到明显效果。第一批投产的60口井，单井平均产气量仅1174立方米。在新的排采思路指导下，第二批投产的48口井单井平均产气量2108立方米。

坚持科技进步

面对全新技术领域，煤层气分公司把技术研究放在关键位置来抓，以市场专业化队伍为支撑，大力推进技术攻关和重大现场试验，积极培育煤层气勘探开发核心竞争能力，为推动气田科学管理上水平、加快企业发展提供技术支撑。

通过数年不懈努力，煤层气分公司联合各行业各领域的专业队伍，一同攻克了地震、钻井、测井等多项技术难题，形成了煤层气地震技术、开发地质评价技术、多分支水平井开发技术等具有知识产权的七大核心配套技术系列。

沁水盆地山高坡陡，如果沿用冀中各采油厂“亲历现场、实地管理”的生产管理模式就要设置多个岗位，配置大量员工，增加大量的交通和办公设备，势必增加投资和成本投入。此外，遇到雨雪天职工只能靠步行，增加了一线员工的劳动强度和安全风险不说，如果巡井不到位、停井不能及时启抽，排采井就会受到伤害。在此情况下，以人工巡井为主的管理模式是行不通的，必须推进生产自动化，推动管理手段的创新、管理技术的进步，才能提高日常生产管理水平，只有这样才能确保管理及时到位。

为此，2006年12月公司编制自动化系统方案，2008年5月开始建设，分公司先后敷设通信光缆68千米，建立通信机站10座。到2009年10月底，分公司建成樊庄作业区、煤层气处理中心和晋城办公楼调度中心三大远程控制中心，681口单井、6座集气站、2座变电站和1座处理中心全部实现远程数据采集传输。

这种自动化系统的规模应用，提升了安全管理系数，提高了管理水平和工作效率，更节省了岗位人数，真正实现了队伍的精干、管理的高效。

精细成本控制

面对煤层气初期投入大、回报低、见效慢的问题， 煤层气分公司坚持走低成本开发之路，精细研究成本费用发生规律，找出成本费用控制节点，探索符合煤层气生产特点的成本管理模式，以实现投资效益最大化。

构建了煤层气分公司和作业区两级财务成本管理工作的基本框架和流程，细化核算单元，以班组为单位开展“一张表、一本账、一个成本分析记录簿”的成本核算，加强成本分析和考核，找出成本挖潜点。同时，进行材料年消耗、年维护修理费、年动力费等部分定额与成本费用的测算，为量化管理提供基础数据。

在此基础上，煤层气分公司加强投资和成本控制，向创新要效益。他们一改冀中“队伍小而全、大而全”的会战模式，除机关和科研技术部门以及关键生产岗位外，所有的工程服务、生产服务和社会服务队伍及设备，全部依托社会资源和专业力量，用市场之手控制成本、节约投资、提高管理成效。针对直井钻井和压裂工程，他们在众多市场化队伍中公开招标，降低单井钻、测、录和井下作业费用。针对处理中心和集气站压缩机组，他们采取整体外部委托管理的方式，由承包方或厂家定期巡检、处理突发性故障、定期维护保养机组；对通信和电力维护工作，他们引入市场化专业队伍进行保运……

通过这些举措，煤层气分公司队伍运行、人工费用、保养修理费等投资和成本大大降低，设备运行时率、设备使用寿命、集输系统可靠性大大提高，牢牢地把亿立方米产能建设投资控制在股份公司下达的费用指标范围内。