■文／本刊记者 吴 清 孙岩冰

因地制宜 学以致用
——访中油碧辟石油有限公司副总经理陈建志

■文／本刊记者 吴 清 孙岩冰

中油碧辟成功的关键在哪里？对于学习中油碧辟优秀经验的销售企业而言，又该学什么？怎么学？

中油碧辟注定是行业一个标杆，她在给中国油品市场带来竞争和冲击的同时，更带来了成熟先进的经营管理模式。2001年成立到现在，短短十年间，中油碧辟形成了自身一套完整的运作模式并取得了可喜业绩。他们取得成功的因素是什么？近些年又有哪些调整和创新？未来的发展前景如何？近年来一批又一批各地成品油销售企业管理人员去中油碧辟“取经”，他们能从中学到什么？又该怎么学？

带着这些疑问，本刊记者专访了中油碧辟石油有限公司副总经理陈建志，了解这些年来中油碧辟的发展历程、困惑、经验，以及愿景。

中西融合 不断创新

◎丰富的商品，“帮您搬上车”的周到服务，让人还有什么理由拒绝“悦来悦便利”？

中国石油石化：在短短十年的时间里，中油碧辟取得了重大成功，以占全省仅7%的加油站数量取得了20%的市场份额，您认为中油碧辟成功的独到经验何在？

陈建志：这次中国石油销售分公司号召中石油销售系统学习中油碧辟的经验。他们归纳的 “业绩导向、程序至上、效率优先、量化评价”，较为全面地概括了我们的一些管理经验。在这十六个字体现的中油碧辟运作模式中，业绩是目标、程序是基础、执行是关键、效率是根本，四者各有侧重，又相互关联、相辅相成，构成一个高效运转的有机整体。

以“程序至上”为例，我们把所有的流程都细化。比如供应配送部门把配送效率分为资源充足率、资源到位率、装油时间、运输车辆工作时间、车辆完好率、卸油效率等各个不同量化单元，每个量化单元都有不同的模式和标准，都进行了详细的量化分解，员工执行操作时必须严格按照这套标准去做，这样其实就是把从耕地、播种、施肥、收割等环节一人全负责的农业思维转化为各环节专人负责的工业思维。

中国石油石化：中油碧辟公司是中石油和BP联合创办的合资公司，两大公司各有一套成熟的运作模式和经验。中油碧辟是如何实现中西融合，充分发挥各自的优势，取得1+1＞2效果的，能否介绍一下这方面的经验与做法？

陈建志：国外的管理文化照搬到中国往往会水土不服。但是除了偶尔的碰撞外，中油碧辟一直在不断汲取中国石油与BP集团两大股东优质的管理资源，有效地将中外文化和管理理念有效融合并加以创新，最终形成了中国石油定义的“业绩导向、程序至上、注重执行、效率优先”的运作模式。

我们从公司刚成立时就制定了合资双方股东合理的交叉管理模式，董事长和副总经理由中石油委派，副董事长和总经理则由BP委派，这样相互交叉管理，可以互相制衡监督。同时，企业内部也经形成了平等协作的企业文化，一切都有标准程序和量化评价，领导个人的影响因素已然退居其次。过去10年，董事会和总经理换了4任，企业文化却始终如一，少见领导个人痕迹。而且，凡是合理的先进的东西，我们就能充分吸收利用，并不断创新运营管理模式。

有限灵活 各尽其才

中国石油石化：中油碧辟奉行效率优先、程序至上，在提高效率的同时会不会有失刻板，导致缺少灵活性？在员工的情绪调动、人性化管理，以及凝聚力的提升方面，中油碧辟有哪些经验？

陈建志：一般太按照程序执行，有些人就会担心会过于死板而缺少灵活性，降低员工能动性，但实际上除了一些可以量化、标准化的环节外，比如加油六步曲、收银留七步曲等规定的操作流程之外，我们在人员招聘、客户开发、现有客户的沟通和维护等各环节都充分赋予了员工充分发挥的空间。我们更多的是积极鼓励员工在各环节提出一些好的建议。

同时，我们每两年都会有一次员工满意度调查，涉及的问题有70多个，涵盖员工满意度的各个方面，每个员工都是无记名的打分投票，可以保证各员工充分表达自己的意见，然后我们会汇总并公布员工满意度较低的十个环节，公布并进行实际整改。

虽然制定出程序之后，所有人都必须严格执行，但我们在制定一项程序时也会充分考虑各个员工的建议和各种条件，而且程序也会随着实际条件改变而调整和改进，我们每年都有两次程序回顾，回顾总结各环节程序的利弊得失，不断调整改进程序并使之达到最优状态。

中国石油石化：中油碧辟的成功不能忽略拥有一支稳定、培训有素的员工队伍。在培养员工方面，中油碧辟有着怎样一套机制？在留住员工方面，有哪些成功经验？

陈建志：我们吸引员工的关键在于公司完善的培训和个人发展机制。一个大学生毕业后来到中油碧辟，会有一到两周的完全脱产培训，之后我们会有10个月280天的在岗培训，让新员工从便利店加油员、收银员等各工作岗位完整地过一遍，让新员工对整个加油站业务有一个清晰、全面的了解和理解。

同时，我们提供的不仅仅是工作，还是一个好的个人发展平台，每年我们都会和员工直接面谈，听取他们的职业规划方向与目标，当然只有目标不行，我们会详细地告知各个岗位所需要的能力和业绩，比如我们要求油站经理对加油站的安全管理、道德操守、便利店等各环节很熟悉，区域经理则要有一定的宏观把握和指导能力，以及人员管理、带领团队的能力，这样每个员工的职业发展目标就可以化解为一个个切实可操作的计划步骤。我们在各个岗位上都有较多的人才储备，当职位空缺时，我们能择其最优者迅速补上。

精耕细作 精益求精

中国石油石化：您对未来成品油市场怎么看？中油碧辟在成品油销售市场的竞争劣势是什么？中油碧辟未来主要面临哪些机遇和挑战？

陈建志：虽然中油碧辟模式被业界频繁提及，我们的高效率也不会很快被赶超，但我们的竞争压力很大。像中石油、中石化等国有石油公司，由于有强大的资金和规模优势，在非油业务等方面发展也很快，许多库站的硬件设施已经超过中油碧辟了，在管理模式上也不断改进创新。相对而言，我们管理模式的优势在不断弱化。此外，还有壳牌、道达尔等国际石油巨头也都在布局中国，未来中油碧辟的竞争压力不小。

中油碧辟目前困难和压力首先来自于物价上涨带来的原材料、人工成本的不断增加；压力还来自于资金筹集环节，中油碧辟寻求进一步发展所需资金都必须自筹，而不像几大石油公司一样可以有一些专项资金或较便利地拿到贷款。另外，我们受制于500座加油站的上限，不能实现规模的进一步提升。

中国石油石化：中油碧辟未来1-5年有什么样的发展目标和规划？中油碧辟将从哪些方面凸显强化自身的优势？

陈建志：中油碧辟有500个加油站的规模上限，现在已经有466个加油站，所以未来数量扩张很有限，更大发展只能靠“精耕细作”，在细节上继续深挖掘，继续提升服务水平，着重提高单站效益。对现有的加油站，我们会从经济和社会效益角度有进行综合评价，效益达不到一定水准就会淘汰，并有针对性地在新的市场区域开设新加油站。我们现在就淘汰了20多座加油站，油站数量没变，但加油站的综合效益水平会不断提升。

大家谈

中国石油青海销售公司加油站管理处助理 司海岩

在大环境无法改变的前提下，国有销售企业可以在某几个点上学习中油碧辟的管理模式，比如精细化管理、现场服务和人力资源上都可以向他们学习。举个例子，现场服务方面，本土企业大多是站在企业的角度去想我们应该如何为客户服务，怎么样为客户服务，或多或少带有高高在上的姿态。而中油碧辟则是从客户的角度去考虑的，他们先要进行一个长期的客户调查，然后制定出容易实现和可操作的制度。要真正学到他们的成功之处，障碍主要体现在机制上，国有销售企业的结构和机制带有较浓重的行政色彩。

中国石油上海销售公司党群工作处副处长 毛福胜

与中油碧辟相比较，我认为我们的企业还有许多值得改进的地方。比如，工作中遇到的很多问题需要提高实操性，能够找到有关部门及时解决。还有开会讨论问题时少些空泛的内容，多些解决问题的实际思路。

学习中油碧辟，很多事情的管理是可以直接借鉴的，但是执行很不到位。很多事情只学到表面而没有学到根本。机制不同，中油碧辟的管理方式如果照搬过到我们公司，肯定不适应，也行不通。我们可以借鉴中油碧辟比较好的管理思维，开拓视野，在实际执行过程中更开明些，若真的照搬照抄，也未必是件好事。

中国石油河南销售分公司内控管理高级主管 裴军杰

学习中油碧辟，应结合实际，学以致用；持之以恒，掌握精髓；创新思维，实现超越。

就企业而言，可以借鉴的是，从细微之处体贴员工实际生活，建设良好的企业文化，提高企业员工的综合素质。对违反企业有关规定的员工实行“零容忍”，严格要求。比如对于加油站保险柜密码和钥匙的管理这一细节上，有时候为了方便，我们公司可能就交到同一个人手里，但中油碧辟一定会把保险柜钥匙和密码分开保管，保险柜门上也会有明确提醒密码和钥匙要分开两个人。

（注：以上受访者都曾先后到中油碧辟考察学习。本刊实习记者 王秀娟采访整理）

未来几年我们的目标是，把加油站数量扩张到500座，更重要的是这500座加油站必须在原有基础上继续精益求精。同时，我们希望在成本不断增加的背景下，每年销量和利润仍能实现一定增长。除此之外，我们希望的不仅是利润和业绩的增长，还包括安全管理、财务管理、运营效率等多方面的综合提升，在履行社会责任方面我们也会继续努力。

我们的竞争优势在不断弱化，除了继续创新之外，在各环节不断优化及加油站效益继续深挖的基础上，我们正在设想，将来要重点加强新产品品牌的建设，像王老吉品牌一年就有几百个亿的销量，我们也想在各个市场细分领域都创立一些相应品牌，靠品牌来带动整体效益的进一步提升。

学其根本 不走形式

中国石油石化：关于中油碧辟运营管理模式的报道很多，中国石油销售系统也在号召全系统学习中油碧辟的管理经验。您认为学中油碧辟，应该学什么、怎么学？

陈建志：现在来公司参观学习的管理人员很多，截至目前已经达到七八千人次左右，但真正学到中油碧辟运营管理模式并严格执行的并不多。

这是因为，要真正学习中油碧辟模式，首先需要管理层真正重视，所有高层管理人员达成共识，不仅是表面上去重视和学习，而是要真正认识到必要性、紧迫性，在理念和思想上重视并切实去推动。中国企业现有管理模式中，一把手的个人风格对公司整体的影响很大，因此很需要一把手的真正认可并坚决贯彻落实。

其次，公司的用人模式上，必须排除关系用人和减少个人主观好恶的成分，岗位选人和职位提升必须和工作业绩直接挂钩，并且可以用标准化的量化指标直观体现出来，就是要真正从关系导向转向业绩导向。

第三要切实建立完善的标准和考核体系，并建立一套严格完整的执行程序，程序细化到公司管理和油站管理的各个环节，每个环节都有一个简单可操作的标准程序模板，像我们现在的加油六步曲、收银七步曲等，所有工作都严格按照程序办事。考核体系要涵盖员工业绩，也要涵盖安全管理、员工发展、道德操守等层面。

还有很关键的一点就是，要建立一种平等、协作的企业文化。我们这些年通过工位安排、会议组织、员工集体活动等一直在努力营造一种“业绩导向、程序面前人人平等”等内容的企业文化。为什么很多企业学习我们的管理模式，却往往出现画虎不成反类猫的尴尬，这与没有建立我们这样一种企业文化和全体员工的行为准则有很大关系。程序模式很容易照搬，但没有这样一种企业文化员工行为准则，执行起来往往会存在很多变数。因此，要真正学好，需要从文化和制度层面来保证有效地贯彻执行。就像奔驰跑得很快，你光把轮子拿过来是没用的，必须是系统深入的学习，系统解决。

中国企业绝大多数有市级二级公司，大部分部门岗位也都会设置不少副职，所以真要减少这些层级，实现我们的一对一直接管理，阻力会很大，现实操作难度很高，在这种背景下，可以更多地在不动或少动原有利益的基础上实行新增部分改革，逐步减少将来相应的岗位设置，逐步推进改革，但不能一蹴而就。同时加大人员培训考核力度，培训了就考核，再培训，再列入考核。循环往复不断改进。

当然，中国国情也有很多自身的特点优势，我们也需要充分利用。比如我们的基层党组织，党员可以比普通员工多做一点、多负责一些，并在很多方面起到积极带头作用。同时，我们公司员工会经常组织一些集体活动，可以让大家在一起互相交流，营造一种家庭般的氛围，这也是西方企业所没有的。我们要充分利用这些特色和优势。

中油碧辟这些年的经验是，中油碧辟模式和经验是通过我们这些年一步步做出来的，而不是说出来的。所以每个公司都有自己的经验和强项，不断实践、改进、总结、强化这些优势和经验，就会不断进步，取得各自的成功。

本文图片除署名外均由本刊记者杨春雁摄影