我国本土体育品牌分销渠道探析:以李宁品牌为例

2011-10-18长春理工大学光电信息学院郑影

中国商论 2011年36期

长春理工大学光电信息学院郑影

长春理工大学军体部康宁

1 我国本土体育品牌的分销渠道概述

当萨马兰奇宣布2008年北京奥运会申办成功时，国内的体育运动激情被点燃了，同时国内的体育用品消费市场也逐步火爆起来，尤其是奥运会举办前后更是我国本土体育品牌的黄金发展期。2008年，李宁、安踏、特步、中国动向上半年收入或营业额都实现了同比50%以上的增长，整体行业的平均增长率也超30%，而开幕式上李宁的凌空微步更是为民族体育用品品牌涂上了浓墨重彩的一笔。然而时至今日，经历了多年的水平粗放式发展之后，面临成本上涨、价格优势淡化、同质化严重、竞争激烈等多方面因素的影响，国内体育用品市场增长整体放缓。如何调整本土体育品牌的运营战略，建设更为完善的分销渠道，进而提高品牌的核心竞争力已经是本土体育品牌亟待解决的问题。

体育品牌总利润的提高不外乎两种方式，一种就是单品利润的增加，一种就是销售量的增加，在目前成本上涨、同质化以及竞争激烈的前提下，单品利润的增加唯有通过品牌溢价来完成，然而品牌溢价并不是一蹴而就的，而是一个漫长的品牌积淀和消费者认可的过程，本土品牌中李宁、安踏、特步、匹克、361度等算是知名品牌，然而于耐克、阿迪达斯、匡威等国际知名品牌相比在品牌认知度上仍存在很大的距离。所以多年以来，国内体育品牌的快速发展大多是借助分销渠道的拓展以及价格拉锯战来增加品牌的销售量完成的。历经数年，目前仅李宁一个品牌在中国内地的门店数已经达到7000～8000个，而像李宁一样已经在境外上市的本土体育品牌已达15家，这还只是一线品牌阵营的规模，这些品牌也在加大拓展分销渠道，增开门店，而中国总共只有不到3000个县级市，市场饱和度可想而知。同时应引起国内本土体育品牌重视的是，国际品牌像耐克和阿迪也看准了国内二、三线城市巨大的潜力市场，正在占领二、三线，并且随着国内电子商务的发展，通过网络营销手段的低成本、低价位网络营销途径也异军突起，抢占了一部分的市场份额，更有综合大型卖场式分销渠道，其聚集了诸多品牌一起销售，在一定程度上加剧了品牌间的竞争，剥夺了品牌的部分定价权。

2 分销渠道建设的重要性分析

对于企业而言，保持畅通高效的销售渠道是至关重要的，企业的产品质量和服务再好，产品没有销售出去也不能给企业创造利润，没有利润的企业如何维持生计，更何谈发展，也正因如此，企业的分销渠道对企业的重要性不言而喻。

2.1 有利于企业快速抢占目标顾客群体，提高市场占有率

有效的分销渠道连接着生产者和消费者，是产品所有权转移过程中不可缺少的桥梁，畅通高效的分销渠道可以在充分了解消费者消费需求和习性的基础上，极大地满足目标顾客群体所需，进而调节生产与消费在品种、数量、时间与空间等方面的矛盾。从而使产品广泛的分销，在巩固已有的目标市场的基础上，快速抢占目标顾客群体，提高市场占有率。顾客就是企业的生命来源，市场是企业的生存之基，唯有牢牢把握住企业的目标顾客，并提高市场占有率，企业才有发展的潜力和动力。

2.2 有利于企业集中优势资源，发展核心业务

分销渠道的建设有利于企业缓解核心业务在人、财、物等资源上的分散，可以集中优势资源于研发、生产、管理等核心环节，从而进一步增强企业的核心竞争力。同时分销渠道的快速回款，可以提前实现产品的所有权转移，产生企业利润、回笼资金，有利于企业开展新一轮的生产环节，保障了企业资金链的连续和生产的有序进行。在市场竞争日益激烈的企业生存环境下，只有保持企业的核心竞争力，突出企业的核心业务水平，才能使企业立于不败的境地，才能在优胜劣汰的自然规律中，安身、求发展。

2.3 有利于企业合理管控流通环节，提高物流管理水平

高效分销渠道的建设，有利于企业减少流通环节中的牛鞭效应，消除需求滞后差，从而在保障消费者需求满足的基础上，合理安排企业的生产，避免造成企业产品的积压，占用大量企业资金。同时可以通过缩短分销渠道的中间环节，进一步加快产品的流转，减少流通中的人、财、物等费用，还可以减低企业的物流费用，加快企业的资金回笼速度，进而保障企业的生产再循环，也有利于企业提高物流管理水平。近年来，物流管理已经为众多企业所重视，并将物流管理水平的提高当成企业的一项重要改革来做。

2.4 有利于消费市场信息的及时反馈，进而顺应市场发展需求

分销渠道连接着生产和消费，其是两者之间的桥梁，当然这个桥梁不仅仅是产品传递的桥梁也是信息传递的桥梁，其有利于两者之间的信息交流，可以更好地指导企业按需生产，避免盲目生产造成的产品积压，而且企业也可以通过分销渠道更好地将产品的性能、特点和使用方法更直接地传递给消费者，提供更好地售前、售中和售后服务，进而进一步提高顾客的满意度。同时企业可以通过分销渠道更好地了解到消费者的的需求、购买等特点及其变化趋势，进而了解竞争对手的优势和劣势及其营销环境的变化，为按需生产创造了条件。在当今风云变幻、信息爆炸的市场中，企业信息不灵，生产经营必然会迷失方向。

3 李宁分销渠道的变革分析

李宁公司是国内体育用品行业的领头者，其旗下拥有诸多知名品牌，除了其核心品牌李宁之外，还有乐途、艾高、新动、凯胜以及红双喜，涉及到运动服饰、运动鞋帽、运动器材等多方面产品。李宁公司创建20余年来，可以说一直引领着本土体育用品品牌的发展，然而随着近年来国内体育事业的发展以及体育用品行业的新秀快速崛起，传统模式下粗放式增加店面发展带来的利润增长已经不再强劲，所以李宁公司也在求变，也在力争在不断变革中求发展。根据李宁公司2010年业绩报告显示，公司总体收入增长较缓，仅为94.785亿元，净利也仅为11.085亿元，相比于安踏2010年营收74.1亿元而言其虽然总额高出一些，但是其净利相反低于安踏的15.51亿元，增长幅度也远低于安踏，同时李宁的股价也两次大幅动荡，一度下跌。可见李宁公司的变革中也是变幻莫测，表面上看是因为订单下降、人事变动，然而咎其根源还是其分销渠道变革引发的连锁反应，其分销渠道变革主要集中于以下三点：

3.1 单一渠道向多渠道发展

据李宁公司离职高管称，李宁的分销渠道建设一直采用比较传统的方式，就是一味地增加门店数量，粗放式地铺网，以此扩大市场占有率，增加销售量。这种粗放式的模式在李宁品牌建设初期的确贡献巨大，可以说一度将国际竞争对手阿迪达斯击败，使其位居国内体育用品市场第二的位置，然而随着运营成本的加大以及市场有力竞争者的增多，这种粗放式的发展模式也显现乏力，前副总裁兼首席运营官郭建新也指出李宁公司“通过新开门店增加业绩的路径，已经触碰到了天花板”。

可见，单一渠道的发展已经开始制约李宁公司的发展，所以李宁公司开始拓展多渠道，其在2008年1月份成立了电子商务部，整合了淘宝等第三方网络平台现有的网络销售商，4月10号淘宝旗舰店正式开张，5月份推出渠道管理体系，6月份推出李宁官方商城，真可谓是将网络销售渠道发挥到了极致，各种网络营销方式也挥洒自如；同时随着开设独立门店所受到的成本约束越来越大，李宁公司又开始重视店中店分销模式，根据其研究资料显示，未来体育用品的销售模式将逐步向店中店的模式转变，目前，李宁公司已经形成分销商、直营店、电子商务等多种营销渠道，对于拓展其产品市场份额和销售额功不可没。

3.2 宽渠道向窄渠道发展

渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中间商数目的多少。根据李宁2010年中期财报发现，截至去年6月30日，李宁有129个经销商及超过2000个分销商。虽然它们能快速地将触角伸到大型经销商暂时无法触及的地方，并且帮助李宁超过阿迪达斯成为中国市场老二，但是这些分销商中大部分零售管理能力、货品采购能力及产品生命周期的管理都较弱，并且这些分销商缺乏规模效应，随着经销商和分销商运营成本快速上涨，2010年开始，李宁公司加大低效率分销商的整合力度，让较大经销商或想进一步发展的分销商对低效率分销商的店铺进行收购。这意味着分销商中最弱的1/3要么被大的经销商收购，要么改换门庭。对于后者，李宁公司一旦合约到期即停止供货。

从理论上来说这种变革应该是可以为李宁注入新的动力，首先对于大的经销商而言，能够扩大其经营规模，方便它们统一开展大的促销以提高销售；其次就是较低的拿货价格有利于其与当地的分销商竞争。但是变革推行半年后的2010年12月20日，李宁公司股价大跌近16%，市值一日蒸发35亿港元，在2011年第二季度大型订货会上，李宁订单金额较去年同期下降约6%，并且预计2011年第三四季度订货会，订单增长率也不会高于前两个季度。由此看来，虽然目前变革的效果并没有达到预期效果，但是随着变革的深入，其变革的优势必将得以充分发挥，也必然会给李宁公司分销渠道建设带来益处。

3.3 长渠道向短渠道发展

分销渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分，最长的就是三级渠道(M-A-W-R-C)，即制造商(Manufacturer)—代理商(Agent)—批发商(Wholesaler)—零售商(Retailer)—消费者(Customer)。中间环节越少，利润分配也就越少，同时运营成本也就越少，库存占用、物流耗费也就越少。李宁公司在变革中也鼓励大型经销商增加直营店铺数量，同时其网络营销渠道也可以说就是一级渠道了，做到了M-C。这样做可以很好地降低运营成本，同时便于整体营销策略和促销策略的实施，同时充分发挥价格优势，提高销售利润，提高企业的整体运营能力，可以说是企业分销渠道建设的发展趋势。