□ 文/王月杰

石油钻井专业化公司如何在危机中成长

□ 文/王月杰

在经历了全球金融危机、经济增长衰退之后，在经过国内外经济形势严峻的洗礼之后，我们形成了一整套行之有效的应对之策和发展思路，那就是—苦练内功，提升管理水平，是石油钻井专业化公司迎接挑战，变“危”为“机”，实现更好发展的必然选择。

企业发展离不开科学管理，其主要体现在企业组织、财务管理、风险管理、人才管理等诸多方面，还必须考虑当今世界经济的新特点。公司组织管理模式要科学合理，信息收集和传递要全面准确，决策过程要及时快捷；公司财务管理不仅要实现对日常流动性管理，还要对公司投资决策提供前瞻性参考意见。

面对无法置身之外的危机

西部工程公司是中国石化集团华北石油局适应国家西部大开发的战略需要，在结构调整和资产重组中组建的一支专业化油气工程施工队伍；拥有雄厚的钻井技术储备，具备超深探井、水平井、长裸眼井、定向井、负压井的钻井施工以及套管开窗、侧钻、巨厚膏盐层钻井、欠平衡、快速钻井等技术优势，可以满足不同地质目的和油气勘探开发工程的需要。公司重点研究、实施和发展的超深井钻井技术、快速钻井技术、破碎地层取芯技术、玄武岩地层钻进技术、深井膏盐层钻井及钻井液技术、石炭系井径控制技术等先进技术措施，在新疆塔河油田得到全面推广，引领工区乃至中国石化系统的钻探技术先进水平。近年来，公司积累了丰富的石油天然气勘探开发钻井施工经验和理论，能够承钻6000—9000米深的探井、开发井、科研井及各种定向井和丛式井。公司90152HB钻井队承钻的中国石化重点工程项目—塔深1井，创造了亚洲石油钻井最深的纪录。

但是就是这样在国内外钻井工程市场摸爬滚打了多年，并进入到良性平稳发展的专业化队伍，在经济全球化的时代，即使远隔万里，依然感受到了全球金融“海啸”的威胁。在金融风暴肆虐的时候，西部工程公司作为一个专业化钻井公司，由于当初认识上的不到位，没有意识到金融危机能够对公司的发展造成影响，或者说没有意识到能对石油行业带来影响。在没有思想准备的情况下，2008年12月2日西部工程公司在国内冀东油田施工的一支钻井队停工，紧接着在哈萨克斯坦施工的一支钻井队停工；2009年5月21日在哈萨克斯坦施工的第二支钻井队停工……随后波及国内的钻井队、井下作业队不同程度的停工，这直接影响了整个企业的生存、发展和阶段性经济目标的实现。

审时度势调整布局迎接挑战

对于石油行业来说回顾2009年，可以说是极其“灰暗”的一年，也是充满了决策考验和机遇挑战的一年。

国际原油价格从2008年的最高每桶147美元，急剧下降到最低每桶37美元，市场需求大幅下降、石化产品价格大幅下跌，炼化和销售企业库存增加、部分装置被迫减产停产，连利润大户上游也不得不数年来第一次关停部分油井。

面对如此严峻的形势，2009年初西部工程公司决策层审时度势，调整生产力布局，果断地撤销了冀东油田项目部，将该区域施工的钻井队撤回到工作量相对饱满的塔河油田施工。同时，在国际市场进一步拓宽石油工程项目。根据沙特阿拉伯阿美石油公司的邀请，投标阿美石油公司的气井施工项目，中标合同期限为“3+1”年。通过重点培育和优化目标市场，保证海外石油工程项目运行平稳。2009年7月，西部工程公司派出的承担沙特阿美公司气井项目钻井队，在沙特马尼法油田连续安全、高效施工7口井，阿美公司在时效评定中给出92.31的高分，为中国石化和华北局赢得了信誉。在哈萨克斯坦运作的三台钻机，成功转移至新的合作公司；试油气队伍顺利进入哈国萨基斯区块从事作业服务。2009年，海外项目在困境中继续保持盈利势头。

进攻最好的武器是管理创新

彼得·德鲁克认为：管理是一种实践，其本质不在“知”而在于“行”。可见，管理模式就是在总结管理实践及其经验基础上，针对企业管理的具体实际活动提炼出来的。管理环境变幻莫测，管理实践千差万别，唯独不变的却是管理创新。

在应对全球金融危机中搏击，亏损是许多企业必须面临和必须破解的困境。如何破解这个难题？我们当时的想法就是：“扭亏没商量，盈利是硬道理。”具体的做法就是：“想方设法降低成本，打好扭亏解困仗。”

中国石化在长期实践中，积累了很多好的管理经验，建立起符合中国石化实际、具有中国石化特色的“简捷、高效、统一”管理体制、运行机制和管控方式，实现管理的持续有效。在这一管理模式下，中国石化在实践中已经证明，得控则强、失控则弱、无控则乱。任何成功的现代企业，都离不开以完善的内部控制制度为主的科学管理。

由于工程技术施工投入在勘探开发项目投资中占有很大比例，所以工程技术服务企业的成本控制压力不断增加,难度也在增大。华北油田西部工程公司作为中国石化油气板块中的基层一线单位，面对危机采取的有效措施就是创新发展实行内控制度。

—落实预算管理。从管理的角度来看，财务预算管理相当重要，要实现真正的财务预算管理，首先必须在思想上意识到财务预算管理的重要性和必要性，并通过循序渐进的方式逐步完善财务预算管理体系，编制可用的、良好的业务解决方案和优秀的支持工具。为了让降本增效见到实实在在的效果，公司下达了变动成本和管理性支出硬性控制指标，完善了单井预算、单井核算、单井考核、单井设奖的“四单”模式，实行严考核、硬兑现。通过上下共同努力，各项指标都控制在预算之内。在实施财务预算管理的同时，我们还进一步完善了经济活动分析体系。经济活动分析工作由公司主管经济的副总经理领导和组织，每月的10日为经济活动分析会议时间，进行定期季度全面综合分析、月度专题分析。明确规定各主管部门、分管单位负责分析的内容或指标项目，确定各项分析资料、分析报告提供的部门和提供的日期，规定应当遵守的各项分析要求，以保证经济活动分析的顺利进行。

在会议前，明确会议的目的，确定负责提供分析报告的部门或人员。在会议中，针对存在的关键问题，分析优缺点，制定切实可行的改进措施和方案，并由会议作出决议。对于可以立即解决的问题要指定有关部门专人负责；对不能立即解决的问题也指定有关部门专人负责。会议后，指定专人负责监督检查各项决议的执行情况，并在下次分析会议上检查决议的执行情况。

—完善物资管理。经过金融危机的洗礼，我们总结出的另一个经验是，要想真正的在现代的国际市场竞争中立于不败之地，就应把注意力集中到在工程成本中占很大比重的物料成本和物资管理费用上，工程物资采购和管理水平的提高对于提升企业的竞争力具有重要意义。钻井物资(包括钻具、打捞工具和井控设备等)是油田勘探开发的主要生产工具，实现钻井物资的单件管理无疑是一个好思路，也是每个油田都在追求的目标。

2009年6月10日，西部工程公司对34大类、6336种物资进行公开招标，成为一年里服务于该公司国内外各工区钻井生产的物资保障。此次招标与2008年的同类物资价格相比，成本下降400余万元，其中钻头类采购价格下降了4.5%，其他物资价格下降10%。2010年，由于国内各类原材料价格均处于上涨阶段，公司紧急研究对策，改变采购模式，对经济订购批量符合情况进行分析，合理地组织材料供应和储备。利用厂家直销或代销模式，实施零库存管理，一方面降低了库存，另一方面加大了资金流动。经初步估算，抛去涨价因素，物资采购价格不含柴油和钻头类，其他物资价格与上年基本持平。

在物资采购中，西部工程公司实行了效能监察，财务稽查和审计工作进一步加强，公司纪检监察室全程跟踪每次大宗物资采购，基本达到了优化采购渠道、降低采购成本、提高采购质量、确定价格依据的目的。对于授权代理销售的物资，西部工程公司与生产厂家、授权代理商签订了三方供货质量协议，形成了三方互相监督的采购形式。生产物资统一集中采购，为西部工程公司适应中国石化集团、华北石油局推行的“四统一”的管理体制奠定了较好基础。

—强化绩效考核。绩效考核作为一种管理手段，既是企业管理的重要措施，又是加强企业管理、引导企业发展的有力杠杆。西部工程公司近几年来的绩效考核表明，其有助于实现管理高效运行和调动干部职工的积极性。如公司90103HB钻井队网电项目投入使用后，每月降低生产成本99.45万元，减少燃料消耗195吨。

—提高执行力。执行力是管理模式的保障和前提，管理模式再科学，制度体系再完备，如果执行不力，管理效果就会大打折扣。有制度但贯彻不下去，就是执行力问题。因此，制度建设的核心是提高制度执行力。石油钻井专业化公司点多面广战线长，管理幅度大，执行力弱就会影响正常的生产经营运行和管理效果。生产实践中90%以上的安全事故与“三违”有关，就说明了这一点。因此，只有提高执行力，才能实现管理模式的安全高效运行。而搞好开钻前技术匹配很关键。

施工前技术方案的制定是实施钻井生产的重要环节。俗话说，“基础不牢，地动山摇”。华北石油局西部工程公司坚持单井开钻前对同区块邻井钻井应用的钻井参数、井身质量等各方面进行细致调研，实施针对性强、全面、有预见性的施工措施，尽量做到心中有数。坚持巡井、驻井，实时掌握生产动态。每天18时30分，该公司召集生产技术部门开生产技术日会，这是雷打不动的规矩。会上要对生产中出现的问题进行分析，提出应对措施。在施工过程中，他们结合已有管理经验，抓好各井段重点技术措施的制定落实。

不断推进钻井技术工艺创新

我国深井超深井钻井技术与国外先进水平仍存在很大差距，主要表现在地层工程特性参数预测精度低，复杂层段井眼失稳严重，高陡构造井斜严重，钻具事故较多，难钻地层的机械钻速低，防斜打直未配备先进的垂直钻井系统，钻井液体系与处理剂配套应用效果差。而现代钻井技术不单单是构建油气通道，而是提高勘探发现率、开发采收率的技术，其整体朝着更深、更快、更便宜、更清洁、更安全、更“聪明”的方向发展。在这方面，西部工程公司针对实际问题在技术上不断创新。

一是在川东北工区实施了氮气钻井技术，有效避免了天然气进入井筒后产生的危险和事故隐患。这种技术在仁和1井上部施工中出现了一些复杂情况，需要今后不断探索和总结，以进一步完善和推广该项技术的成熟运用。

二是全面推广“PDC+螺杆钻井技术”。2009年上半年，西部工程公司在各类井施工中全面使用了“PDC+螺杆钻井技术”，进一步提高了机械钻速。在下部硬地层使用了动力钻具，采用钟摆和塔式钻具组合进行了试验，取得了初步成功。在上部地层试验了小弯度动力钻具，一定程度上减少了上部地层的阻卡现象。公司70191井队在塔河油田施工的TH12415H井，以83.67天创6501米至7000米深井集团公司钻井周期最短纪录。

三是试验水力脉冲接头。在塔河油田TK490X井上部地层初步试验了水力脉冲接头技术。下半年，将在总结经验基础上进一步试验动力钻具加水力脉冲技术，获得成功后全面推广运用。

四是使用井壁修整器，减少起下钻阻卡现象。在TK490X和KZ5-1H井的施工中，成功试验了井壁修整器，在钻具组合中每150米加入三个井壁修整器，在钻进中井壁修整器同时修整，扩大上部井壁，减轻起下钻的难度，减少起下钻时间，提高了生产效率。

目前，世界经济处于后国际金融时期。美欧日三大经济体陷入衰退，回升滞缓。新兴经济体的增长速度也已大幅放慢。但由于世界经济复苏对能源的需求，国内外石油工程市场环境有所改善，企稳向好。这场百年一遇的金融危机，给钻井专业化公司带来了重要挑战也带来发展契机。西部工程公司成功地在海外项目上转型，并承揽了相应的水井钻探施工工作量。在国内市场中，市场前景看好，工作量不减反增。在科学发展观引领下，西部工程公司进一步完善战略和市场应对之策，团结依靠全体职工，通过加强管理、科技创新和制度创新，必将化“危”为“机”，再创佳绩，有力推进企业平稳较快发展。

作者单位：中国石化华北石油局西部工程公司

希贝/摄