□ 文/ 于飞

ERP与BPM的“管理”关系

□ 文/ 于飞

在石油企业内部，ERP已经成为一项全员参与的“事业”，企业需要持续优化流程管理。

当今是个ERP盛行的年代。一些企业在实施ERP之后会反思流程优化等相关问题，反映了企业对流程认识的不足，同时也提醒我们，企业业务流程管理不是一劳永逸的事情。

相辅相成

业务流程管理BPM（Business Process Management）可以通俗理解为对业务流程、组织机构和信息系统应用的持续调整和优化，形成业务流程管理的完整循环，进一步解决ERP之类的信息系统没有解决的问题。

从企业管理角度来看，ERP的发展应用与BPM有着很深的渊源：一是因为SAP、甲骨文类ERP软件系统的固有流程，与所实施企业目前的组织架构以及管理流程之间存在冲突；二是随着ERP系统在企业的深入应用以及软件商对系统的开发研究，系统当前面向基础功能的事务处理能力与管理的集成化自动化要求还存在矛盾，整个业务流程缺乏有效管控，使得企业在业务流程不断变革优化的过程中，对信息系统应用的柔性及适应性提出了更高的要求。

流程管理作为企业的管理基础，贯穿于ERP的信息流程，先有流程，后有行驶之上的ERP。流程借助ERP等信息系统，促进业务流程的固化，迅速验证流程的正确性和灵活性，从而提升流程效率。ERP系统为了做到数据信息的畅通共享和业务全面集成，往往将优化之后的业务流程模板化，但这样做虽然提高了信息处理效率和集成度，却容易导致企业缺乏灵活升级的持久性和对外界环境的适应性，给企业信息化造成风险。流程管理BPM灵活的动态特点可以解决这一问题，它可以使企业管理流程得到优化，使ERP向着基于流程的方向演变，这是企业成功实施ERP的基础。

互补互动

业务流程管理（BPM），以业务流程为中心，将流程思路、管理方法与信息技术结合起来改进流程性能。BPM通过企业的ERP平台，将部门流程、企业流程迅速扩张为集团流程，甚至供应链流程，使其充分作用于所涉及到的业务和信息。BPM覆盖企业组织的各个层面，与ERP的信息采集触角一道延伸至业务点的各个细节，一方面适应了ERP系统平台化、集成化的要求，对供应链单元上的业务实施全覆盖，同时也满足了企业统一管理，持续改进的要求。持续改进中的“持续”二字可谓企业管理方法和理念中的核心要素之一，其重点可落实在如下三个方面：

第一，人才的持续培养。流程管理适合企业管理者发现和培养有业务背景，且有管理意识和方法的复合型人才。因为通过流程管理和信息化项目，可以系统而全面地了解企业，站在企业一把手的高度来思考业务和管理问题。企业流程梳理及ERP类信息化项目的蓝本更是将企业的隐性知识显性化，实现人员学习和成长的持续性，降低人员流动带来的冲击。

第二，流程的持续改进。企业可通过流程切入业务，建立内部管理与既有业务发展相匹配的管理模式，以流程蓝本为载体提供流程梳理和优化方法，使企业流程在梳理、固化、信息化和优化等方面得到改进。

第三，管理的持续创新。管理创新是一个持续的过程，永不停息，最终体现在机制和企业文化层面，是超越企业现阶段业务方向和经营主体的核心特征，是构造企业内生增长的源动力。企业应紧跟市场环境，保持外部增长驱动模式，通过流程管理等一系列管理活动，形成有生命力的持续管理创新机制。

相融改进

中国石油海洋公司以德国SAP软件系统作为ERP的实施系统，进行SAP蓝图设计和系统应用实现，切实执行“业务驱动、专业唱戏、信息搭台”的实施策略，并于2010年8月正式上线。蓝图设计“抓住主营、强调重点、突出特色”，形成“四流合一”的业务驱动模式，在制度建设、流程梳理以及管理方面为海洋公司带来了很大的价值，也使“管理”在系统实现的过程中产生增值。

企业在推行ERP系统过程中的种种问题可归结为一句话，就是ERP项目团队是否按照ERP业务的蓝图施工。“按图施工”不可量化却意义重大，海洋公司在ERP整个过程中实现了蓝图流程与SAP系统内置流程的一致，确保按蓝图实施。

企业的竞争焦点落在对信息资源的开发利用上。“三分技术、七分管理、十二分数据”的说法成为现代企业信息化管理的标志性注释，更使得数据和功能成为传统ERP实施中的重中之重。企业在对包括ERP在内的管理中，更多地关注于实现的结果，对于如何达到管理实施结果的业务流程却缺少关注。海洋公司在ERP实施中通过由“数据和功能”驱动转变为“业务流程”驱动，进一步提升了SAP系统实施对于企业管理的价值。

海洋公司在SAP系统推进实施过程中利用信息化和集成化的管理模式，确保项目成果的集中维护，让技术文件、配置文档、测试方案、资料及信息固化在统一的技术平台上，从而避免了因参与实施员工的流动所带来的相关损失，让信息不只是保留在员工的头脑中，更要集成统一起来，为后续工作打下坚实基础。

中国石油集团公司采用多板块、多试点的推广模式逐步实施ERP。以流程为驱动的SAP实施方案帮助中国石油企业制作出高质量的模板。海洋公司的SAP系统参照兄弟板块的ERP业务流程模板，引入并改进，进而提高ERP系统推广的质量和效率。

随着SAP系统的上线运行，海洋公司运营信息的储存、加工和传递效率极大地提高了，但实时性和集成性的增加却加大了公司运营的风险。因此，海洋公司建立了员工授权体系，与内控管理相辅相成，实现职责和权限的合理匹配，真正实现基于“流程活动”和“职责分离”的原则，内控流程与ERP流程兼得，避免由于系统授权不当所带来的运营风险。

完善优化

ERP在企业中的实现，体现了流程优化和多管理模式融入的思想。ERP在运行过程中的计划、管理、组织和控制，都离不开员工的参与，需要企业领导层和普通员工的有效支持和有效执行。

为了更有效发挥ERP系统的效用，首先，企业必须破除信息技术高于一切的观念。信息化建设和技术管理的本质是“管理”而非“信息化”，管理者不可过分依赖技术的创新性和先进性。要明确技术是为管理服务的，尤其是诸如ERP之类的管理领域的信息系统，多数采用的信息技术并非“高精尖”的世界领先技术，而是为企业实现管理目标、创造更高价值服务的技术与管理的组合。只有以企业管理理念目标为导向，流程为基石，选择最适合的流程结构和技术标准，才能真正地实现企业发展目标。

其次，应保证企业信息化建设道路上的全员参与。信息化治理的目标包含在企业发展的战略目标中，企业中的每位当事人都要积极参与，团结和谐地构建新型的IT治理方式。要循序渐进地影响员工，使其融入到信息化系统的氛围中来，努力成为信息化管理的一份子。企业高层管理者的参与，是决定信息化建设成败的关键因素。最高管理层可以建立企业战略与信息化战略互通、互动的机制，在公司治理架构中完善并加强信息化管理的组织成员，确保多模式发展过程中的信息畅通模式，使企业宏观运营及发展的治理模式与信息化模式相辅相成，合二为一。

再次，企业应娴熟驾驶ERP。要形成整合、稳定的成熟架构，建立全新的、基于流程管理的安全管控体系，将企业系统、信息系统、安全系统、技术系统等融为一体，真正实现信息化的联动与协同。将组织目标、企业战略、控制措施、风险环境、沟通与监督等要素与风险结合起来，对相关风险的因素识别、措施选择、后果评价及规避措施管理等环节进行相关改造，真正体现基于ERP又高于ERP的充分重视BPM的信息化治理新理念。

企业实施流程管理和信息化建设应协同一致，以保证企业全面管理的效果。从流程结构的角度来看，由顶端的流程战略，到管理型流程，最后到流程的信息化，是流程嵌套信息系统的过程，也是企业流程战略“着陆”的过程。通过信息化的系统实现企业流程的标准化、强制化和可执行性，将使企业在集中管控、统一管理以及持续改进的道路上不断前进。

作者单位：中国石油海洋工程有限公司船舶事业部