史蒂夫.邓宁

IBM之所以能在它的第一个百年中独领风骚，归根结底在于IBM的人才、制度和价值观等因素。但是，20世纪的全球500强企业中大都具备这些品质，它们却并未能存活下来。那么，到底是什么因素使得IBM能够比其他企业存活得更加长久呢？对IBM而言，这是否足以使其在下一个百年中继续生存？

为了回答上述问题，首先需要指出的就是商业环境曾发生的巨大变化。在20世纪，寡头处于市场的统治地位，无论企业提供什么样的产品或者服务都能够被客户购买。与之相适应的是，由内而外的思维方式和等级制的管理方式占据了主导地位。

然而现在，企业和客户的相对地位发生了翻天覆地的变化：客户权力大大增强，并取代垄断企业成为了市场的主宰者；企业所处的形势也因此变得尤为严峻——德勤（世界四大会计事务所之一）的变换指数指出，在《财富》杂志上出现的全球500强企业的预期寿命已经由20世纪的75年缩短至不到15年了。简言之，21世纪的企业面临着比单纯地提供产品和服务更加困难的挑战。

为了迎接这个挑战，企业不仅要具备由外而内的思维方式，还需要一套全新的管理方式。正是在这一背景下，一套完全不同于等级制官僚机构的激进管理方式就出现了：企业的目标从为股东赚钱变成了取悦消费者，管理者的角色也从控制个体转变为授权给自组织的团队，价值观也从效率转变为创新所需要的任何东西，交流方式从自上而下转变为同行之间的沟通。

在20世纪80年代，IBM在处理危机时所采用的策略就可以看作是激进管理方式中的一个早期实践。由于苹果等公司研发出来的个人电脑，使得IBM受到了巨大的冲击。对此，IBM采取了革命性的一步战略——任命了一个特殊的团队使其能够绕开公司的限制条件。这个团队由唐埃斯特利奇领导，他们放弃了IBM的传统习惯，以令人惊讶的速度研发出了具有划时代意义的IBM PC。不过，一旦IBM PC成为了一个商业胜利，管理部门就开始松懈，个人电脑的进一步研发活动也转而由传统的管理部门负责。结果是IBM的等级制官僚机构摧毁了他们在管理上的创新，并为IBM将要遇到的下一次危机埋下了伏笔。

1991年开始，PC大战后乘着IBM顺风车的英特尔和微软组成了Wintel联盟，把IBM挤向了PC制造商的边缘。IBM的等级制官僚机构运行太慢了，根本不能和更小、更灵活的对手竞争。面对董事会几乎统一的拆分意见，IBM的CEO郭士纳却坚决要求保持IBM的整体性。因为他相信，了解客户才是最重要的手段。正是由于这一由外而内的思维方式，使IBM得以找到一片缺乏竞争的蓝海，让这个效率低下的官僚机构不至于成为其致命的缺陷。

但是，无论是IBM PC之父埃斯特利奇还是郭士纳，他们都未能成功地推进激进管理方式，将“听取顾客意见作为其核心推力”制度化。因此，他们的决策并不能治愈IBM内部潜藏的疾病——由内而外的思维方式仍然残存，客户在IBM的想法中也并非处于核心的地位。

尽管如此，激进管理方式还是在IBM的部分机构中发展起来了，负责软件开发和实践的质量软件工程集团就是一个很好的例子。因此，IBM中的管理图景是混杂的：这个组织的部分机构已经处在了激进的管理方式的前沿，而另外一些却还深深地陷在20世纪的思维方式中。

从20世纪的两次危机中可以看出，IBM总是能够在关键时刻通过一次性决策来处理意外的变革。在IBM陷入到传统的管理模式中而不能自拔之前，他们似乎总可以找到一个杰出的领导者来拯救它。但是，在过去拯救IBM的这种一次性决策方式，是否足以应对将来的挑战呢？

毋庸置疑，这里的答案将会是否定的。随着21世纪的来临，不可预期的市场变革的数量、规模和速度都很有可能会增加。如果IBM想要在下个百年中有任何保障，它都将不得不走出一次性决策，并且在管理方式上实现转变。只有这样，它才能够在连续的基础上适应市场的变革，而非仅仅在重大的危机当中。