■文/王 卫

航母的规模 快艇的反应

■文/王 卫

大连石化公司结合生产实际，改变传统方式，把管理由“旬计划”变为“日计划”，当日根据市场变化即能做出生产调整，真正做到了“船大也能好掉头”。

2月17日早晨，刚接早班的大连石化公司一联合车间1000万吨/年蒸馏装置3班见习班长肖丙园坐到操作台前，在计算机桌面上熟练地点击到公司“日计划信息管理平台”，仔细察看“日计划”对1000万吨/年蒸馏装置的生产安排。

肖丙园说：“大连石化公司所有生产装置负责人和班长及操作员上班的第一项工作，都是上网看看公司的‘日计划信息管理平台’下达的当天工作任务和操作指标，随时调整产品生产量和品种，精心安排操作，争取企业生产效益最大化。”2010年，大连石化公司共加工原油1779万吨，实现销售收入852亿元，创出企业历史最好水平。

船大更要掉头灵

大连石化公司是中国石油最大的炼油企业，年原油加工能力达2050万吨, 被称为“炼油大哥大”。在需求多样化并且变化频率加快的市场形势下，大连石化驾驭这艘大哥大航船快速调整生产，适应市场，实现了产、供、销最优化。不过，在炼出这身船大也能掉头灵的本事前，大连石化曾经历过一段痛苦挫折。

2008年8月，大连石化全面完成1000万吨/年含硫原油技术改造项目建设，年原油加工能力翻了近一番，成为当时国内最大的炼油企业之一。正当大连石化准备发挥规模优势大展身手之际，受国际金融危机影响，国内外石化市场需求下降，大连石化的油品码头多日不见拉油船来，公司产品大量压库。生产运行处副处长刘东回忆说：“当时生产后路堵了，只好降量生产，还停工了部分生产装置。”严酷的事实使大连石化人认识到在市场经济条件下，企业光有大的生产规模是不够的，必须有很强的市场适应能力，做到船大也能好掉头，否则生产规模越大亏损也越大。大连石化总经理蒋凡说：“大连石化的目标是做到既有‘航母’的生产规模，又有‘快艇’的灵活反应能力。”

像很多传统企业一样，大连石化的生产计划多年来都是制定一次管一个月。但现在市场需求多样化并且变化频率加快，月计划的速度明显跟不上市场需求和变化脚步。2009年4月，他们将生产月计划提前为“旬计划”，根据市场变化，公司每10天组织生产、规划计划、营销、财务等部门制定一次生产计划，按照产品赢利情况排出一份《产品毛利排序表》。刘东说：“生产运行处组织生产眼睛盯住的是《产品毛利排序表》中排在前面的各类高效产品，什么产品效益高就多生产什么产品。”

2010年3月，在对“旬计划”进一步分解细化的基础上，大连石化开始推行“日计划”管理，在公司内部网页上建立起“日计划信息管理平台”，根据市场需求变化制定和下达当天的生产方案、物料运行和生产操作指标。由“旬计划”到“日计划”，大连石化的生产对市场需求变化的反应时间快了10 倍，2050吨/年规模的“炼油大哥大”在24小时之内就可根据市场变化做出生产调整，真正做到了船大也能好掉头。

每天从12点开始

生产运行处生产科科长李铁去年在公司科协组织的技术攻关中主持过“日计划”细化工作的项目攻关。他说：“对于大连石化的生产和管理人员来说，每天24小时要从中午12 点算起，因为‘日计划’是每天中午12点发布。在发布‘日计划”’前一小时，生产运行处会先发布‘日计划’的初稿，听取各生产装置负责人意见并进行协调和调整。“

“日计划信息管理平台”共有29个模块，包括原油移动、加工原油切换、蒸馏收率预测、油品输转、燃气供耗等31项内容，涵盖了从原油进厂、原油加工、操作指标和动力供应、油品储运等全方位管理内容，装置管理人员和操作人员打开“日计划”，就会对公司的生产要求和自己的操作标准一目了然。一联合车间副主任曲帅卿说：“公司还制定了‘日计划’执行考核制度，执行好的得嘉奖，执行不到位的就会被扣奖金。”

生产运行和科技管理等处室人员经常到车间与装置管理和技术人员一起分析“日计划”落实情况，共同解决出现的问题。目前，大连石化的生产管理已形成了“日计划、日分析、日解决、日考核、日总结、日调整”的精细化管理模式，企业生产对市场需求的快速反应能力和创效能力都显著增强。财务处处长门卓明举了一个企业快速反应多创效益的例子：芳烃产品是生产汽油的中间产品，去年7月，国内市场芳烃类产品中的二甲苯销售毛利每吨比93号汽油高出460多元，财务处迅速在《产品毛利排序表》中发布信息和有关数据，生产运行处看到后马上通过“日计划”管理平台调整生产，将二甲苯作为销售产品生产，通过调整操作少产汽油多产二甲苯，当月多创效益500多万元。

“日计划”激活精细化

实行“日计划”管理后，生产运行处下达的生产指令全部公开，对生产装置的考核也全部透明，如果出错大家都看得到。刘东说：“这种无形的压力，激活了管理人员在工作中努力做到精细化管理的主动性和积极性。”

刘东举例说：“大连石化过去调和汽油时，生产运行处只下达调和品种、数量等几个简单指令，具体操作由储运车间操作人员掌握。由于不同汽油品种特别是京Ⅳ、沪Ⅳ等清洁汽油内硫和烯烃等含量有严格规定，需用成本较高的MTRE或烷基化等组分油来调和。如果调和汽油的操作指标不明确，就会出现高成本的组分油用量过多现象，造成产品质量过剩，企业效益流失。实行‘日计划’管理后，生产部门下达调和油品指令时，对各种组分油用量、调和油品数量以及从哪一个油罐取油等所有操作程序都作出明确规定，提高了生产管理精细化和生产操作标准化的程度，促进了企业生产效益最优化。”

财务处处长门卓明认为，“日计划”管理对公司财务管理的最大促进是，财务工作从过去抓两头变为密切参与到生产经营全过程当中。他说：“传统的财务管理在生产经营中主要管生产前的费用审核和生产后的成本核算，对生产中出现的费用超标等问题只能事后发现和处理。公司建立了‘日计划’管理平台后，财务处每旬按照产品赢利情况排出一份《产品毛利排序表》，并根据市场信息提前测算生产效益，实时控制费用使用，使财务管理深度融合到生产过程中，保证了公司生产效益最大化。”

大连石化原油采购成本占生产总成本95%以上，其中绝大部分原油需从国际市场采购，是企业降本增效的关键环节。财务处积极与规划、生产等部门人员配合，对原油采购进行效益测算和分析，精心制定出生产效益好的进口原油品种和采购量方案，使去年采购的进口原油每吨与国内的大庆原油价格相比，价差不足百元，同比下降50%。大连石化去年共采购进口原油1200多万吨，原油采购成本比上一年降低8 亿元。