■文/杨春华

人才利器 决胜油市

■文/杨春华

为了保持竞争优势，中国石化山东石油分公司通过选拔、培训，以及采取有效的激励机制，打造了一支高效、优质的营销队伍。

“2010年，我们直销油品220万吨，增加17万吨，增长8.4%，终端比重达到89.2%。直销工作之所以取得如此好的成绩，得益于我们有一支优秀的营销团队。”山东石油分管直分销工作的领导称。

当前，市场竞争日趋激烈，成品油市场呈现出资源多样化、主体多元化、竞争复杂化的特点，石油销售企业若想在竞争中立于不败之地，必须拥有一支高效、优质的营销队伍，不断提高市场占有率。山东石油深知“工欲善其事，必先利其器”的道理，围绕打造人才队伍开展了大量的工作。

把好选拔关

“企业营销团队的高效运转需要销售能力强、经验丰富的营销人员，按照标准的工作程序，高效完成各自的工作任务，共同努力实现营销团队的目标愿景。”山东石油有关负责人深有感触地说。

多年来，山东石油根据石油产品的特点，制定科学的招聘方案，拓宽营销人员的招聘渠道，在不同的岗位员工中选拔；区别不同岗位，对营销人员的品质、销售技能、产品知识做出明确具体的要求，按照招聘计划及程序开展招聘工作，确保聘任工作在公开、公平的原则下顺利进行。

选拔人员时，特别注重营销人员的基本素质考核。其一，个人品质方面，要具有团队意识和合作精神，品德高尚，同时具有坚韧不拔的意志和较强的进取心。其二，具有较强的领悟力和创造力，能够积极思考，并提出独创性意见。其三，面对外界变化的复杂情况要具有较强的适应能力，以及人际沟通能力。此外，营销人员还须掌握物流、信息技术、品牌、定价和客户服务等诸多方面的知识技能。

更为重要的是聘用乐于营销的人才。因此他们在招聘营销人员时，选择以营销为乐的人，乐于营销才能对营销产生浓厚兴趣，有营销兴趣才能有营销激情，才能乐此不疲地工作。同时，公司制定有效的淘汰机制，保证营销队伍的素质。如在招聘的同时，就建立了客户经理定期淘汰制度，对连续六个月完不成最低销售任务的客户经理，给予三个月培训期，经培训帮扶仍完不成最低销售任务的，淘汰出客户经理队伍，由人事部门重新安排岗位。

全方位的培训

经过严格的甄选之后，山东石油对营销人员进行专业系统的培训，主要从意识、技能、知识等方面入手。意识的培训主要是培养营销人员对企业的责任感，坚韧不拔的品质，竞争意识和相互协作的团队精神。技能培训也就是实现目标的方法与手段，指的是对组织能力、交际能力，交流与沟通能力，应变能力，洞察力、整合能力等方面的技能培训。知识的培训主要是产品知识，公司内外部知识，客户知识，行业内的发展与趋势等等。

公司还采取了多种有效的形式开展培训，以利于员工的吸收和接纳，如通过集中授课、视频培训、以会代训、案例研究分析、角色扮演、现场演示等形式进行的培训就取得了良好效果。他们通过多种形式的培训与实践锻炼，使广大营销人员逐步熟悉了产品的基本持点、营销方式和营销对象，从而由新兵变为高素质的专业性强的客户经理，成为营销团队的中坚力量。

实施内容差别化培训，达到了层层管理、级级培养的目的。多年来，山东石油针对不同层次的员工和不同的市场形势，进行了有针对性的培训。对市公司营销团队核心管理者及高级客户经理，突出商务谈判技巧、客户沟通、团队营销管理等方面内容；对管理员及营业室人员进行内控管理制度流程、前台服务、商务礼仪等内容培训。在销售低迷、资源紧张等特殊时期，注重培养广大直销人员的“阳光心态”以及敬业爱岗的奉献精神，以鼓舞士气，树立信心。在管理上，发现问题和苗头时，适时进行国家法律法规及经营纪律为内容的培训，从而规避风险，堵塞了漏洞。

在此基础上，还对培训效果定期进行评估，根据评估的结果随时改进培训内容和形式，以更好地适应营销工作的需要。

◎服务顾客一脸“阳光”，是山东石油销售人员受训的“必修课”。摄影/李燕伟

激励成就业绩

众所周知，对于销售企业来说，有效地、科学地运用激励机制，可以达到事半功倍的效果。

多年来，山东石油建立了一套有效的营销团队激励机制。首先是建立起目标激励机制。所谓目标激励，就是把大、中、小和远、中、近的目标相结合，使团体员工在工作中时刻把自己的行为与这些目标紧紧联系。目标激励包括：目标设置、实施和检查三个阶段。在制定目标时，根据团队的实际业务情况制定可行的目标。

“一个振奋人心、切实可行的目标，可以起到鼓舞士气、激励成员的作用。相反，那些可望不可即或既不可望又不可即的目标，会产生适得其反的作用。”山东石油客户经理小刘说。

山东石油在制定目标时，就将客户经理划分为四个等级管理。根据成品油年销售量大小划分为特级客户经理、高级客户经理、中级客户经理和初级客户经理。根据销量合理制定每个级次的客户经理销售目标，使大家在有压力的同时，更多地是追求的动力。

其次，建立指标激励机制。山东石油运用完成指标显示成绩，借助其可比性和说服力激励团队成员的进取心。对能够定量显示的各种指标，进行定量考核，制定并公布考核结果，从而使成员明确了差距，有紧迫感，迎头赶上。营销团队主管可以在每月、每季、每半年的考核期中和结束后或业务竞赛活动进行当中和结束后，公布团队或个人业绩进展情况，并让绩优者畅谈体会，分享心得，以鼓舞团队成员的士气。山东石油每年都制定或调整企业的长期、中期、近期经营指标，并于每年年初将销售任务和计划下达各市公司，每月再根据各地市场区域消费规模、客户分布和竞争状况，进行月度任务分解，合理将销售任务调整下达各市公司。各市公司则根据不同区域消费特点、市场占有率等分解至营销团队及客户经理。同时，对客户维护工作也进行了指标量化，实行分级维护制度，并规定每月、每周、每日走访客户的次数。省公司动态监控，定期统计、张榜公布，以表扬先进，帮扶落后。

三是建立起精神激励机制。在制定奖励办法时，山东石油本着物质和精神奖励相结合的原则，同时不断创新奖励方式，调动团队全体成员的积极性。多年来，公司一直在探讨客户经理长效激励机制，为调动客户经理工作积极性，营造“谁对企业贡献大、谁是企业最可爱的人”的工作氛围。2006年开始，省市公司开展了形式多样、不同层面的评优奖励活动。如省公司按月或季度评选“销售明星”，年度评选“优秀营销团队”、“优秀县级客户部”；市公司评选“销售能手”、“服务之星”等；对营销水平高、服务意识强、销售业绩好的营销团队或客户经理进行通报表彰，并给予一定的物质奖励。

四是建立起典型激励机制。山东石油把树立团队中的典型人物和事例，营造典型示范效应作为打造优秀营销团队的重要工作。2010年初，公司围绕全年重点工作，收集整理了各市公司在成品油直分销经营管理、队伍建设、激励考核、规范管理、客户关系管理等10大类35篇典型材料，汇编成册，适时进行推广宣传，搭建起增进交流学习的平台，起到了典型引路的作用，实现了共同提高。